老总划重点抽查范围，稽核部根据结果进行奖罚。

　　每个月老总在区域花名册上画圈，稽核部负责按照老总意图抽查指定市场的终端表现，按结果对区域负责人进行奖罚，并对各区域检核结果建立档案，最终和区域经理的晋升挂钩。

　　当所有的主管都知道自己的收入、晋升和终端表现有直接关系时；当区域经理听到老总要来视察，吓得“好像见鬼一样，跳起来去突击贴海报”时；当区域经理都在猜测“这个月总部巡检会不会轮到我头上”时，终端建设才真正开始。

　　终端稽核部成了“东厂”

　　情景：稽核部，只关心终端表现、终端打分；区域主管，最关心销量，另外因为要被奖罚，所以被迫关心终端；总部，嘴上喊终端很重要，实际上最关心的还是销量。

　　“总部稽查部天天下来终端打分算奖罚，搞得每个主任都在申请陈列奖励，促销从销量导向变成终端表现导向了，我大区的销量怎么完成？

　　“稽核的人不懂市场，作为大区经理我下面六个市场这个月各有重点，有的是推新品、有的是做乡镇、有的是换经销商、有的是开发空白网点、有的是签专卖协议，稽查组下来应该协助我检查我安排的工作重点，而不是一刀切查看终端表现，这会跟我的市场脱节，拖我这个大区经理的后腿，我一边做销量一边还要应付总部检查！

　　“终端打分海报就占了15分，这15分好得，贴海报最简单，现在业代天天出去贴海报就能拿到这15分，但是还有更重要的是堆箱数、陈列、价格维护，没人干了……”

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　　他们说得有没有道理？

　　句句有理，总部喊终端喊得震耳欲聋，最终要的还是销量。

　　一切以销量为导向，财务报销也罢、市场企划也罢、总部稽核也罢，应该成为销量的助力，而不是和销售两张皮，各管各的，最终成为销售的阻力，这也是真理。

　　青蛙要活，蛇要饱，秦香莲和皇姑都有理，只有陈世美是混蛋——稽核部夹在中间最难堪。

　　怎么办？

　　终端打分也要销量导向：终端打分的设计，加大和销量有直接关系的终端指标得分权重（比如堆箱数、陈列面、展示柜陈列），减少生动化指标的得分权重（比如海报、门贴等），让终端稽核标准向销量导向靠拢。

　　先稽核有能力做终端的区域：初期，终端稽核的重点主要放在核心市场，建立办事处工作站的成熟区域，终端模式逐渐稳定之后，开始扩大稽核面。

　　结合各地情况制定针对性生动化标准：在统一打分标准的基础上，由大区经理提议、总部批准，对各区域再制定特殊的终端表现目标。比如核心市场要求本品和竞品的海报比、排面比大于10∶1，进攻型新市场要求铺货率逐月提升。

　　奖罚标准全面、适度：全面的意思是终端打分后的奖罚不要简单定义为得分高低的奖罚，而要定义为横向、纵向的提升。横向指的是同级别市场的得分比较，纵向指的是同一个市场逐月的终端得分进步。

　　适度的意思是终端奖罚主要针对最好和最差的极端案例，打击面不要太大，对绝大多数区域终端奖罚额度不要超过区域主管月收入的20%，明确告知大家销量算奖金，过程算奖罚。晋升的依据是销量和终端打分，“两手抓，两手都要硬”，避免“运动扩大化”，造成大家一门心思做终端，没人关心销量。

　　行踪保密，不扰民：稽核部的巡检行踪绝对保密，稽核的目标市场和排期仅掌握在老总和稽核部经理手里。稽核人员下市场不得与市场人员同桌就餐，更严禁拿卡、收受礼品，一经发现行贿、受贿，双方皆罚……这些纪律保证你能看到真实的现象，更重要的意义是不扰民——避免区域人员为应付检查进行生动化突击，扰乱正常工作。

　　稽核结合市场：稽核部按规定计划到达目标市场后，通知大区经理告知稽核人员该市场本月的工作重点（如新品铺货），稽核人员在稽核过程中“帮”大区经理重点巡查这个指标，把结果反馈给大区经理——稽核成为大区经理的伙伴同盟，而不单纯是检查组来找事。

　　给大区经理发言权：要求已建立办事处工作站的区域严格按照公司要求的线路拜访指引进行终端覆盖，特殊情况需要业代短期调整停止路线拜访进行专项活动必须报大区经理批准，大区经理报总部核准备案，稽核部在终端打分奖罚项上酌情予以考虑。

　　对各区域的终端奖罚大区有权做内部调整，比如某大区查了三个市场，按规定稽核部决定奖励A县300元，处罚B县200元，处罚C县200元，处罚该大区100元。大区经理根据自己大区的市场安排，申请经总部领导核准后调整为奖励A县200元，处罚大区200元，处罚B县200元，奖励C县100元——因为这个月大区经理要求C县做乡镇冲击，终端下滑在所难免。