当终端销售的号声吹响，如果所有人的注意力都集中在“终端”这一个方向上，运动扩大化，顾此失彼，就会把好事变成坏事。遇到上面的情况，怎么办？理性选择精耕区域：什么地方需要建立办事处启动终端拜访项目？推进进度如何掌控？老总要在评估现有市场的销量，经销商的配送能力和配合度，现有的执行人员、管理人员、人才储备这三方面因素后给出排期，不可盲目推进。

　　“终端项目”和“销量管理”两手抓，两手都要硬，而且由两个责任人分工负责：把终端建设作为一个独立项目来抓，由项目经理负责执行终端项目推进排期，项目经理只负责终端项目的推进进度、办事处的管理体系、终端表现提升。

　　销售老总独立于终端项目之外，继续盯销量数据，寻找弱势区域，出台拐点促销政策等，为销量负责。同时销售老总要做好项目经理的后盾，为终端项目经理扫平在人员执行、总部配合方面的障碍。

　　老总盯住销量，项目经理盯住终端项目推进排期，在保证销量的基础上，给终端项目推进赢得时间，优化企业的市场分销模式和终端表现。这样既能降低企业风险，减小终端推进阻力，又为终端建设的全面铺开赢得了时间。

　　建立全局反省模型，确保全局工作结构完整：每个月总经理、销售老总、终端项目经理开会反省一下终端建设过程中的重要事项有没有顾此失彼，全局推进有没有遗漏的环节。

　　模型示例如下。推进掌控：终端项目的本月推进复制计划正常完成了吗？组织保障：人员招聘、储备干部训练如期执行了吗？销售保障：销量监控、弱势区域的巡检和提升有人落实吗？市场反馈：市场信息的实时反馈、针对竞品的快速促销回击有人落实吗？促销支持：季节性拐点的促销机会有人落实吗？通路管理：经销商的合同、激励、沟通、管理工作有没有一如既往地进行，并且有所突破？产品线管理：产品线的更新和补充有人落实吗？……注意：为什么有些企业没搞终端之前销售红红火火，搞了终端建设之后，销量反倒下滑？除了上一条讲到的“主劳臣逸”原因之外，另一个常见陷阱就是“丢掉了优良传统”。

　　工作量翻倍奖金却不翻倍 民怨沸腾

　　情景：做销量，区域经理们只需搞定经销商，做几个压货促销。做终端？区域经理要检核员工终端表现、给员工终端生动化打分、处理琐碎的终端店投诉、给终端业代开早会、算考核、应付总部的各种终端检查和奖罚……工作量翻倍，手机费翻倍，罚款翻倍，但是销量绝对不可能立刻翻倍，于是怨声四起。

　　终端成败，从企业内部讲，关键看中层干部的执行。

　　中层干部承上启下。对下，他们是终端业代的直接领导——决定成百上千的终端业代到底做什么工作；对上，他们是老板的眼睛和耳朵——向老板传递市场信息，他们也是老板的手脚——是执行老板意图的工具。

　　遗憾的是，中层干部都是有大脑的，他们不仅仅是工具。大多中层干部认为自己的部门是自己的地盘，是势力范围，而不是职责范围，接受指令时他们的第一个反应是：“我和我的兄弟会不会多干活？会不会多赚钱？我和我部门的利益是否受到伤害？”

　　终端系统的推进往往在这里就断了档！

　　做终端要多做好多事，但不能立刻提升销量。

　　中层干部考核的仅仅是销量，谁会帮你做终端？最终你投入市场的千千万万个“终端业代”会在中层干部的管理下变成“销量业代”。

　　怎么办？

　　区域主任、区域经理考核终端业代销量的同时，必须让他们的钱包和终端表现挂钩，常见的方法是：终端业代一律按照铺货生动化等终端工作指标算奖金。

　　区域主任、区域经理背销量，同时也要背终端指标——用销量算区域经理的奖金，用终端表现计算区域经理的额外奖罚。

　　长官巡检市场，逐级执行终端的打分和奖罚。

　　总部成立稽核小组，推行终端表现打分标准。对铺货、生动化、终端拜访率规定权重和加分减分标准，最终综合各项指标的得分来量化评价这个店的终端表现。