当零食硬折扣以“低价+高效”的模式在零售领域撕开缺口，成为传统业态破局的样本时，这股源于快消行业的零售创新浪潮，正悄然跨界涌向农业赛道。

      从烟台门金农资凭“千吨起现款拿货”的供应链优势实现5年销售额破1.5亿，到江西抚州通过“集采直供”让化肥直供价较市场价低200元/吨，再到周口郸城5000平方米的“田优客”、山东聊城3000平方米的“丰收牛・禾悦植保”等超大型农资卖场密集开业——农资大卖场的集中爆发，绝非偶然。

      它既是硬折扣逻辑在农业领域的精准复刻，更是土地流转背景下规模化种植需求催生的业态进化，正深刻改写着农资行业“老、小、散、乱、差”的传统格局。

      一

      农资大卖场≠“开大店”

      提及农资大卖场，行业直观印象多停留在“场地大、产品多、存货足”的表层特征。

      周口郸城的田优客超级农资大卖场面积达5000平方米，山东莘县的丰收牛折扣仓占地3000平方米，四川凉山的农丰瑞厂家联盟超市也有2000平方米……这些超大规模的线下空间，确实颠覆了传统农资店“夫妻老婆店”的小巧形态。

三种主流农资新业态

      而且在当前农资零售市场的三种主流新业态中，相较于作物农资超市“高服务对应高定价”、农资便利店“小而美主打便民”的路径，农资大卖场的成本优势更具不可替代性：通过大的采购量从厂家锁定底价，再以百万级年销量摊薄仓储租金、人力薪资等固定成本，最终实现“边际成本持续降低、终端价格保持中低”的差异化竞争力。

      但正如丰收牛联合创始人秦军所言，农资大卖场的核心并非“大”，其本质上的竞争力是深深扎根于强供应链支撑、服务体系升级、数字化转型赋能三大核心维度。

      农资大卖场牺牲“高毛利”换取“规模与低价”，也精准契合了土地流转后规模化种植户“降本增效”的核心需求。

      譬如四川凉山农丰瑞厂家联盟农资超市凭借“厂家直供+全品类覆盖”成功吸引周边三县种植户批量采购，开业首月营业额便突破百万元。

      而深究农资大卖场爆发的根源，实则是行业“价值重构”与“利润重构”的双重必然。农资与市场传媒总编冯卫东表示，一方面，农资大卖场推动了农资行业从分散的个体经营，向规范化、标准化、规模化的现代化模式升级；另一方面，它正在重构行业利润分配格局：在传统产业链中，零售商占据约40%的利润空间，但随着部分零售商服务功能弱化，这部分利润逐渐成为“无效成本”。农资大卖场通过业态迭代，将这部分利润重新分配——既让利于农户（产品价格降低），也让利给真正创造价值的参与者（如提供农技服务的团队、高效的供应链服务商），形成“农户得实惠、行业得效率”的双赢格局。

      二

      “高门槛”赛道，需算清“成本账”

      尽管农资大卖场正火热，但多位行业从业者的实践经验表明，这并非“低门槛”的赛道，而是“高投入、高风险、高要求”的领域，入局前必须算清的“成本账”。

      门金农资联合创始人张瑜揭示了大卖场的“入场门槛”——起步需2000平方米场地、500万元投资，收支平衡点超500万元，不少缺乏供应链与运营能力的从业者，最终沦为行业“炮灰”。

      丰喆农资创始人闫森的测算极具代表性：其门店每日运营费用达2100元，年费用超80万元，这意味着年营业额需达到1000万元才能覆盖成本；若每日运营费用增至3000元，年营业额需达1500万元；若增至4000元，年营业额则需突破2000万元。

      这些数据背后，是农资大零售对“规模”与“效率”的严苛要求：一方面，超大面积的场地意味着高额租金与装修成本，大规模库存意味着巨额资金占用；另一方面，若无法实现高销量，固定成本将难以摊薄，最终导致亏损。

      因此，盲目跟风“开大店”不可取，入局前必须结合区域种植规模、农户需求、自身资金实力做好测算。

      此外秦军还指出，做大零售还应秉持“六无六不做”的原则，无资金不做、无流量不做、无管理不做、无营销策划不做、无初心不做、无格局不做，才能够赢得行业尊重，提升影响力。

      三

      可持续发展，要有实际竞争力

      在农业规模化种植提速与数字化技术深度融入的当下，农资零售行业正从“分散单一”向“集约服务”加速转型，农户对“产品质量+农技支持+高效供应”的综合需求，与传统零售“成本高、定位模糊、服务弱”的痛点形成尖锐矛盾，农资大卖场成为破解困局的关键业态。

      而四川满禾农业彭彬提出的“供应链效率+技术服务能力+农户信任度”模型，正是大卖场立足市场的核心逻辑——唯有围绕这三大维度筑牢竞争壁垒，才能稳定留存农户。

      基于这一核心逻辑，需通过以下四大关键动作将其转化为实际竞争力，推动大卖场实现可持续发展。

      创新供应链管理，筑牢成本优势

      供应链是农资大卖场的“生命线”，直接决定其价格竞争力与供货稳定性，需从三方面系统发力：

      首先是“稳定货源”，通过与厂家签订长期合作协议、组建区域采购联盟等方式，获得底价与优先供货权，如烟台门金农资的“千吨起订”模式，便是通过规模采购锁定低价；

      其次是“完善仓储物流”，通过建立区域中心仓、优化配送路线，降低库存损耗与物流成本；

      最后是“保障资金链”，通过现款采购获得厂家折扣，同时借助数字化工具优化库存周转，减少资金占用。

      锚定市场需求，精准定位客群

      农资大卖场并非“越大越好”，核心在于贴合区域农业特征实现精准定位，再通过多渠道触达目标客群：。

      譬如，在规模化种植集中的地区，可侧重大宗农资（如化肥、种子）的集采直供；在经济作物产区，需增加高性价比的特色农资（如专用农药、生物肥料），并配套农技服务。

      同时，要强化零售渠道布局，线上通过直播讲解农资使用技巧、种植案例引流，建立农户社群及时响应需求；线下组织地推团队深入村镇宣传，联合当地种植大户开展示范田活动，扩大服务半径。

      升级运营管理，提升服务能力

      安徽灵璧县鑫农汇创始人许杜江指出，农资大零售还需“通过运营创造价值”。

      一方面，组建专业化团队，配备农技人员、服务人员与数字化运营人员，推动业务从从“单纯卖产品”向“提供全流程种植解决方案”转型；

      另一方面，逐步实现运营数字化，借助数字化工具，如用CRM系统管理客户、用库存管理系统智能优化补货节奏，切实提升运营效率。

      强化风险控制，保障持续经营

      农资行业受季节、气候等因素影响大，需针对性防控关键风险。

      以最为突出的季节性波动风险为例，农资需求集中于春耕、夏种、秋收等关键时期，淡季易出现库存积压、客流减少。可以用差异化服务破局——淡季推出农技培训课程、农机租赁、农产品代销等增值服务，增强农户粘性，平衡淡旺季经营压力。

      农资大卖场是趋势，而非“风口”

      当硬折扣逻辑与农业零售碰撞，农资大卖场的出现，绝非短期政策红利或市场空白催生的“风口”，而是农业现代化进程中的一个趋势。

      随着土地流转加速、规模化种植户增多，“降本增效”成为农户的核心需求，而农资大卖场通过“去中间化”“规模化运营”“服务升级”，恰好契合了这一需求。

      但需警惕的是，农资大卖场并非“万能药”，其核心竞争力也并非“低价”本身，而是支撑低价的“高效供应链”与“优质服务”。

      未来，那些仅靠“低价噱头”吸引客户、缺乏供应链与服务能力的卖场，终将被市场淘汰；而真正能筑牢供应链、升级服务、实现“农户得实惠、行业得效率”的从业者，才能在农资零售的变革中站稳脚跟，推动农业产业链向更高效、更普惠的方向发展。