冬季是取暖器产品的销售旺季，2017年是暖冬，取暖器品类的整体销量受到了不小的影响。然而，先锋取暖器的销售似乎无视暖冬挑战，持续保持着增长热度。面对美的这样的巨无霸对手，面对产品线高度重合、市场份额领先自己的强劲对手，先锋是怎么做到的？
品类市场三国杀
先锋是一家生产两季产品的制造企业，主要产品是取暖器和电风扇。在这两个品类中，美的、艾美特和先锋三个品牌长期占据市场前三名的位置。
美的是一家综合性家电生产企业，凭借相对聚焦于白色家电，在家电领域中持续高速增长，已经成为千亿级体量的家电品牌。在消费者心中，取暖器和电风扇品类还没有公认的专家品牌出现，美的依靠在空调领域建立的品牌知名度和口碑，长期占据市场霸主地位，从中怡康的数据可以看出，取暖器销售额小幅领先于艾美特、大幅领先于先锋，电风扇销售额相当于艾美特和先锋之和。
艾美特也是一家以两季产品为主要产品的制造企业，以制造电风扇起家，长期占据高端电风扇市场，在消费者心目中有比较强的品牌认知基础。2013年，艾美特在台湾股票市场上市，算上出口的销售额，如今已近50亿元的体量。凭借在电风扇领域建立的高端认知，艾美特在取暖器品类也获得了品质可靠的认知拉动，加之在增长较快的欧式快热炉品类中的产品布局，从中怡康的数据可以看出，艾美特的取暖器销售额高于先锋近五成，自身优势品类电风扇的销售额高于先锋七成左右。
从整体体量看，先锋只是十亿级的企业，与两个竞争对手不在一个“重量级”。从具体品类的市场份额看，无论是取暖器还是电风扇，先锋都处于尴尬的老三位置。根据二元定律，长期来看品类市场会被两个品牌主导，先锋怎样走出市场第三的窘境？
先锋印象
印象中的先锋
十年前，作为一个刚入职的记者，我的第一次采访就是跟随老师到一家小家电生产企业——先锋电器做了两天的企业营销调研。接待我们的是先锋主管生产的副总裁和销售总监，当时我感觉先锋应该正在做营销重心转移：从以出口、代工为主的制造型企业转向面向国内市场做品牌营销。
这个判断基于两点观察：一是当时接收到的信息主要是取暖器产品有多少项专利、产品如何领先，有专业的实验室，跟我们对话的主要是生产和销售负责人，而不是市场总监、品牌总监，营销职能应该正在发育中；二是因为我们的营销专业媒体定位，与我们接触、合作的多是从生产向营销、从追求销量向打造品牌、从区域向全国市场发展的企业和品牌。
当时专业能力不足，没有做很深入的品牌战略和营销理念上的碰撞，只形成了一个大概印象：先锋主要是做电热油汀的，从厂房、机器设备和专利、实验室来看，电热油汀做得应该不错。
再次接触先锋
2017年5月，在第三届定位中国峰会上，我在企业目录中发现了先锋电器，因为十年前的缘分和好奇心——先锋品牌是怎么定位的，我采访了先锋电器的营销总监张永生先生。
十年间，中国营销突飞猛进，小家电行业的品牌竞争跟随整个家电行业的脚步也在不断升级，水涨船高，业内营销人的整体段位也在不断提升。张总监思路非常清晰，谈需求、谈竞争、谈战略、谈品牌、谈渠道，如果没有十年营销专业媒体的采访、观察经验，怕是难以问出让他认同的问题。制造企业营销能力和营销经理人能力之间，应该是相互赋能的，由此可以看出，先锋电器已经实现了从制造向营销的企业能力升级。
从张总监那里了解到，先锋在2015年引入里斯中国公司为其做品牌战略咨询。多年跟踪观察企业的经验告诉我，做定位容易，落地难。我提出了这个话题：品牌定位过程中，总会有不同的意见和力量影响、阻碍定位落地，是什么让先锋电器坚持定位？张总监不假思索地回答：成绩是定位落地最好的推力，显而易见的成绩让企业更有信心，更坚定地落地定位。
里斯中国给先锋电器做的品牌定位是什么？张总监的回答很简单：聚焦取暖器品类，做取暖器专家。这似乎跟我十年前的印象很相近，定位总是这么显而易见吗？因为如此显而易见，有心写一个采访稿都感觉没什么新意，这个想法一拖再拖。
“显而易见”背后的故事
2017年12月上旬，我到上海采访企业，刚好碰见负责先锋品牌定位的分析师。我提出了一个质疑：是不是所有的品牌，选择了聚焦的产品之后，都可以用“××专家”的定位？对于这么个显而易见的定位，先锋怎么会买账？分析师专业的回答，让我对先锋品牌定位背后的故事有了一些梗概了解。
从2013年开始，因为小家电行业品牌竞争的加剧，先锋的销量出现了连续三年的小幅下滑。先锋的张总监曾提到，在行业竞争中，行业巨头美的的优势很明显：在研发上，因为产品线丰富，可以在很大程度上共享研发资源、摊薄研发投入；在品牌上，美的的品牌知名度是任何其他小家电品牌所难以企及的；在渠道上，同样因为产品线长，美的的小家电产品可以共享货架、共享导购员，渠道和促销成本很低。加上一些生产劣质产品的小厂对低端市场的冲击，先锋在腹背受敌之下，出现了销量滞涨甚至下滑。
专家品牌如何与美的这样的行业巨头竞争？先锋董事长姚国宁一直在思考这个问题。2015年春节，一个朋友送了他一本书——《品类战略》，读完这本书之后姚国宁颇受启发，尤其是其中里斯中国公司服务老板电器的案例给他和先锋品牌带来了些许期待。在与里斯中国几次沟通之后，先锋品牌与里斯中国达成共识，于当年5月开启了品牌定位及梳理企业战略的项目。
在质疑声中坚定聚焦
聚焦取暖器
按照定位理论的逻辑，营销的战场不在市场而在心智，心智份额最终决定市场份额。消费者对先锋品牌的认知是什么呢？经过认知调查发现，有一部分消费者不知道先锋，知道先锋的人中有许多不确定先锋主要是做什么的。因此，先锋首先要进入消费者心智，并成为某个品类的代名词，而聚焦是最有效的方法。
先锋主营产品只有两个，相比于产品线长的企业已经比较聚焦，但两个品类的认知关联性低，为更容易进入心智，必须聚焦一个品类。企业往往是做加法容易，做减法难，这里面有担忧、利益、观念、情结等诸多障碍，先锋自然也不例外。
通过对竞争对手、消费认知和企业自身优势分析对比后，里斯公司建议先锋聚焦取暖器品类。这在先锋内部引发了质疑：首先，100多亿元的电风扇市场远大于几十亿元的取暖器市场，不能舍大取小；其次，电风扇在先锋的销量占比要高于取暖器，最直接的销量对比让很多人想不通——为什么不聚焦于电风扇？也有人在质疑，为什么一定要聚焦，聚焦真的会好过不聚焦吗？
面对各方不同的声音，姚国宁只有一个态度：能达成一致更好，达不成一致，就听专家的。品牌定位是老板工程，只有老板的笃信与坚持，才能自上而下保障定位项目的顺利推进，才可能完成定位之后的配称工作。虽有老板的“尚方宝剑”，里斯公司也力求各方能达成共识，针对各方声音做出了有理有据的回应：
首先，从认知基础看，无论取暖器还是电风扇，先锋的心智份额都落后于美的和艾美特处于第三位，但在取暖器品类中相对比较高。其次，从竞争的角度看，美的因为产品线过长，虽销量最大，却未能在取暖器和电风扇领域建立差异化认知，艾美特则在电风扇领域建立起了相对专业的认知，对手留给先锋可能建立差异化认知的品类只有取暖器。再次，从企业自身来看，取暖器产品是先锋主要的利润来源，同时也拥有相比对手更为领先的技术。因此，先锋品牌最佳的战略方向是，在认知和市场上逐渐主导取暖器品类，成为消费者心智中取暖器品类的代名词。
抢占品类最佳认知
是否所有聚焦品类的品牌都应该定位于“××品类专家”？我得到的答案是否定的，比如老板电器聚焦于油烟机，它的定位就是“大吸力”。为什么同样聚焦于品类，定位却不同呢？分析师的回答是，人们对油烟机最关注的特性就是大吸力，所以要占领第一属性。取暖器里有电热油汀、欧式快热炉、暖风机和小太阳等不同产品类型，分别满足人们在不同空间场景下对取暖器的需求，其第一属性包括安全、快热、省电、防水等各不相同。而且，任何一类取暖器产品都无法完全替代其他类别的产品，所以不能简单地定位于某一属性。
定位就是要在消费者心智中占领一个最佳位置，在没有公认的专家品牌的品类中，最佳选择就是以专业成为品类首选。取暖器专家的定位必须有令人信服、对手无法模仿的支撑，先锋的支撑点是什么？如同定位般显而易见——拥有最多取暖器专利。
首战必胜，聚焦品类促动定位落地
聚焦取暖器品类只是确定了战略方向，先锋要主导取暖器品类还需要一步一步走。消费者根据使用场景和产品类型来选择取暖器，先锋品牌也应该按照产品类型来分步实现对取暖器品类的主导。先聚焦哪个产品类型呢？
从企业自身看，电热油汀是先锋最具竞争力的品类，历史上长期占据领导者地位。同时，先锋在油汀上最具研发基础，也最有可能形成技术领先和专业壁垒。从品类容量看，油汀是第一大品类，市场份额超过全品类三成，并保持稳定。从发展趋势看，欧式快热炉是增长最快的品类，暖风机相对稳定，小太阳在下滑。
因此，里斯公司给出的建议是：第一步，聚焦油汀，成为油汀的绝对主导；第二步，主导油汀后进一步强化欧快，进而主导取暖器品类。而对于暖风机和小太阳，则聚焦于核心价位段、核心产品运营。
2015年7月，在里斯中国完成提案之后，就迎来了取暖器销售季，定下的战略是否有效，还需要实战的检验。刚好先锋研发出了一款名为“热浪”的电热油汀，通过增加散热面积，可以实现快速加热。里斯公司研究了产品特性和消费需求后，对热浪的推广提出了几点建议：
首先，电热油汀作为品类名对消费者而言过于专业，不易理解，难以传播——“汀”字一多半的人都会念错。因此，将电热油汀这一品类名改为消费者更容易理解的电暖气片。
其次，为应对竞争对手的模仿，将热浪定义为“第三代快热暖气片”，以升级换代概念凸显热浪代表最新技术产品，强化先锋的专家地位。同时，将热浪价格定为普通电暖气片价格的两倍左右，以此凸显热浪的“第三代”概念和专家价值。
再次，将快热的特点用数字进行量化，以数字打动消费者——比普通电暖气片快热27.2%。
最后，通过终端演示，以视觉冲击强化热浪的热效果和升温快——热浪能造成纸张、羽毛等轻质物品波动效果的展示。同时，在终端可将热浪和普通直板机对比，进一步凸显热浪作为第三代产品的优势。
通过热浪电暖气片带动取暖器产品的整体销售，2015年当年先锋就获得了销量阶段性止跌、利润阶段性增长的成绩。
聚焦：先立后破
聚焦取暖器对电风扇销售的拉动
聚焦不是上来就要“砍砍砍”，而是要先立后破。从先锋品牌的实际情况看，取暖器的心智份额和市场份额还不能以单季产品支撑企业运作，需要电风扇产品做补充。艾美特的诉求更侧重于“静音”和“柔”，里斯公司建议先锋的电风扇产品不能采取跟随策略，而应聚焦差异化特性——“双风叶”“大风量”。同时，聚焦于主流价格段，回避价格战——与美的、艾美特的规模优势相比，先锋在成本上没有任何优势。
从短期来看，因为热浪带动暖气片的销售，经销商赚到了利润，也清理了大部分库存，对先锋品牌的信心大增。经销商对先锋的信心带来了销售热情，2016年夏季，先锋的电风扇销售也取得了两成以上的增长。
长远来看，先锋在主导取暖器品类后，可以像美的一样（凭借在空调领域建立的品牌认知），在电风扇品类中建立“品质有保障”的认知，带动电风扇产品的销售。
激发渠道潜能，力求线上线下同价
各项运营活动之间的配称，对竞争优势的建立和保持至关重要。对手也许可以复制你的某项运营活动，但很难复制相互关联的整个运营系统。配称环节很多，我更关注的是渠道策略，尤其是怎么平衡线上渠道和线下渠道的利益，这也是让大多数企业头痛的问题。我分别请教了先锋的营销总监和里斯公司的分析师，双方的回答高度一致。
小家电行业的线上销售一般能占到整体销量的四成甚至五成，先锋必须平衡好线上线下渠道的利益。此前，先锋的渠道链条相对较长，导致价格在终端没有竞争力，同时渠道的多层级也加大了监控难度。而美的在渠道成本管控上优势明显，先锋若继续保持现有渠道环节，在竞争中会越来越吃力。因此，先锋必须采取渠道扁平化策略，取消省级经销商，发展市级经销商，在部分经济发达、人口密集的地区，以区县为单位开发一级经销商。同时，线下渠道聚焦资源，以3C卖场和商超为主力销售渠道。这些渠道不仅能更多地销售高端产品，还有很强的品牌展示功能，便于更快地建立消费者对品牌的认知。
各地经销商都在要资源，但企业资源有限，也不可能平均分配，“撒胡椒面”式的市场资源分配也不会有好的产出回报。因此，企业必须以聚焦资源的理念，选择最具优势和潜力的市场作为重点市场。最终，先锋选定江浙沪作为原点市场，聚焦人力、公关、传播资源建立竞争优势和品牌认知，进而辐射周边市场。
线上渠道方面，为避免经销商在线上大打价格战，对线下渠道造成冲击，全面收回定价权。对于乱价经销商和不配合的经销商，予以处罚或收回经营权。先锋在天猫和京东的销售额占线上总销售额的九成以上，因此聚焦这两大平台进行线上销售：首先，以京东运营为基础，培养团队独立运作线上平台的能力；其次，收回天猫官方旗舰店由先锋自营，在天猫平台建立严格的价格体系标准，约束和管控其他天猫店的价格。
同时，开发针对线上和线下的不同产品组合，进行产品区隔，以减少线上对线下销售的冲击。线上平台主推中低端产品，打造爆款冲量的明星单品，线下平台主推中高端产品。另外，线上线下高端产品不作区隔，中低端产品在配置上尽量区隔，不易在配置上区隔的产品在外观上区隔。
更关键的是，通过收回定价权，先锋首先对高端产品实现线上线下同价，并严格限定中低端产品的线上线下价差，力求全产品线的线上线下同价。
一系列渠道动作下来，稳定了价格体系和经销商体系，既有利于建立统一的品牌认知，又因为渠道的稳定和信心而大幅提升了销量。
成为里程碑才是好的战略
通过坚持聚焦取暖器品类以及“取暖器专家”这个显而易见的定位，加之两年多的全面运营配称，据粗略估算，先锋的取暖器和电风扇均实现了七成左右的阶段性销量增长。难怪姚国宁将这次聚焦和定位视为先锋企业发展历程中为数不多的重要里程碑，并在北京供热展的展示墙上将之公示同行。没有绝对的信任和不折不扣的落地，再好的战略也不可能成为企业发展的里程碑。
面对美的这样的行业巨头，如何在细分品类中与之博弈，先锋用了两年多的时间交出了一份不错的答卷，取得了阶段性成果。当然，随着市场环境的不断变化，战略实施也需要根据实际情况不断进行调整，最终才能找到与巨人博弈的最佳法则。
在我走访的企业中，也有不少企业随着品类的爆发经历了高速增长后，面对美的这类行业巨头的挤压，开始面临销量滞涨甚至下滑。在不进则退的商场，不能把滞涨变成二次上扬的底，就极有可能成为抛物线般下滑的顶。对此，多数企业的选择是，多元经营进入新品类，却不知每个品类都是个围城，都有巨头的挤压和封杀。不妨像先锋一样反过来试试聚焦，通过聚焦进入消费者心智、建立专家认知，进而以领先的心智份额赢得与行业巨头之间的市场份额竞争。（作者为《销售与市场》高级研究员）
本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2018年02期,转载请注明出处。
