我们只雇佣那些既有足够的技能可以满足岗位需要，价值观又能够和我们已有的员工匹配的人。首席执行官们应该用对待EBITA（税、息、摊销前利润）同样的态度对待“企业文化”。

　　我们首先应该根据文化匹配程度来决定收购，而不仅仅是考虑整合所带来的成本降低。公司应该进行实验，这些实验的目标是可行的看法，然后我们把从中学到的经验用于下一次的决策。决策应该放在尽可能低的层级，应该让最接近客户的人来做决定。

　　我们在客户和决策人之间建立沟通的途径，让每个决策都变得更明智、更迅速，并且让我们能够更好地挖掘公司的潜力。

　　如果领导者们是实证主义者，那么这种描述就非常平常。为什么不是如此呢？有两个原因。首先，“领导力培训”讲授的内容往往是一大堆个人哲学、陈词滥调和煽动性的演讲，而不是依据实证进行的实践。其次，这种变化必须从企业的高层开始。我认识的绝大部分的首席执行官们都是实证主义领导，他们的公司几乎都是自己行业中的佼佼者。

　　在高级工商管理硕士（EMBA）课程中最棒的经验就是把学生带到一家这样的公司，和主要领导人会面，然后问学生：“这里和你工作的地方有什么不同吗？”他们只是不停地说“喔”和“这真是激动人心。”谁曾经想到过依据实证行事会如此有趣？

　　实证主义领导风格也会延伸到我们的个人生活之中。你可以在我个人的博客里看到受到实证主义影响的个人生活是什么样的。