四、市场营销这件事儿是从哪里开始的？

　　1、市场营销是在“研、产、销”之前开始的

　　※为什么说市场营销是在“研、产、销”之前开始呢？因为市场营销最核心的工作就是产品市场(Product Marketing)，负责新产品的创新和老产品的生命周期管理，属于战略决定部门，而其他几个市场职能部门都是配合它工作的，都是执行部门。企业要研制什么什么样的产品，不是由研发部门说了算，而是由产品市场部门说了算，即根据市场需求和竞争状况来决定下一步研制什么样的产品，不能看到市场上什么产品畅销就研制什么产品，或者根据研发部门的技术和偏好来决定。

　　※这是“市场营销”与“推销”最本质的差别。在传统的“推销”体系里，是按照“研、产、销”一条龙这样一个流程运作的。市场部的介入通常是在产品出来以后才开始的，比如市场策划、市场宣传、广告策划、销售支持、渠道支持等等。所以很多问题看似是市场营销的问题，但由于营销人员介入得太晚，已经没有多大意义了，最多也就是扮演一下销售支持的角色，成为“后勤部队”，而无法扮演企业的“总参谋部”。　　

　　2、市场营销是在产品卖给用户之后开始的

　　※市场营销最省力、最有效的方法就是从现有客户下手，通过挖掘分析现有客户的资料，企业很容易理解哪些用户的需求与我们的产品特点最吻合；他们为什么喜欢我们的产品，而不是竞争对手的产品？给我们带来80%生意的最重要的三个目标市场是哪几个？用户为什么买这类产品？他们最关心什么指标参数等等？这些定性的问题对营销人来说至关重要。

　　※同样，市场调查、客户分析、竞争分析从哪里入手最容易？当然是现有客户。可以说，几乎所有的市场营销资料都能从现有客户那里得到，而且从现有客户那里得到的资料真实性高，针对性最强，准确度最高，成本最低。

　　※总之，市场营销讲究的是以最低的投入来获得最大的回报，所以钱花在哪里最有效是衡量市场总监功夫的标准之一。不管什么样的企业，只要做宣传、做广告，就一定有效果，但在“舞台表演”的投入产出比往往不如“地下工作”合算。　　

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　　五、市场部最重要事儿：产品创新

　　市场部要做的最本质、最核心、最关键的工作就是产品创新，如果企业无法根据目标客户的需求去提供产品，只是靠广告，靠忽悠去“愚弄”消费者，这样的企业是不会长久的。

　　市场营销的终极目标是把自己的产品做成“目标客户的首选”，成为目标客户梦寐以求、期待已久的产品，即使不做任何广告，产品本身也会说话，并通过口碑效应无限放大。

　　产品创新有非常成熟的、规范的流程和方法，称为“产品定义”（Product Definition）,产品定义由市场部人员与研发部人员共同完成，产品市场人员站在客户的立场上看问题，去理解客户；而研发人员则站在企业的立场上看问题，综合考虑产品创新的技术、工艺、材料、时间和成本。

　　新产品创新有6个关键阶段：

　　第一阶段为：产品概念；

　　第二阶段为：产品定义 ；

　　第三阶段：雏形设计；

　　第四阶段：样品研制；

　　第五阶段：小批量试产和产品推广；

　　第六阶段：大批量生产和促销；　　

　　1：产品概念阶段

　　※市场部做的第一步是：形成产品概念，即一个企业发现了某个市场机会，有一个初步的想法和假设；

　　在这一步工作中，最重要的是回答以下几个问题：

　　消费者如果消费了同类型产品，但是不满意，那么最不满意的3个方面是什么？

　　消费者如果没有消费同类型产品，但觉得有需求，那么就要问为什么有需求但却没消费，对现有产品是否有顾虑或不满？列出最重要的3个方面。

　　消费者如果没有消费同类型产品，也觉得没有需求，那么最主要的3个原因或借口是什么？　

　　只要这9个方面的原因有了答案，产品创新的源泉也就找到了，换言之，也就找到了产品一定畅销的理由。　　

　　※市场部要做的第二步是：市场调查与机会分析，即验证企业想法的可靠性，证实或否定我们的一些假设。把脑子里已经有的一些想法和模糊的市场概念进行量化，用数据来说话。

　　包括产品在未来几年的销售预测、几个主要厂家的市场份额预测、本企业的市场泄漏图分析、比较集中的用户反馈意见、销售人员或经销商的反馈意见及三个目标群体的简单描述：

　　他们用该产品做做么？

　　解决什么问题？

　　满足什么需求？

　　典型的应用场合和应用时间？

　　我们推出的产品属于哪一类（革命性的新产品？革新性的产品？与其他产品配套的产品等等）

　　最后对该类产品所处的阶段进行评估，即用市场陷阱的分析工具来判断目前该类产品处于产品生命周期的什么位置，是否已经进入主流消费市场。　　

　　2、产品定义阶段

　　※在产品定义阶段，市场部的责任是把产品的各项指标和特性确定下来，也就是把完整产品描述出来，把完整产品的三个层次分出来，确定每个因素的加权值，然后根据竞争对手和潜在竞争对手的状况把完整产品的定位做出来。

　　注意任何企业都不需要在所有方面超过竞争对手，这是“有所为，有所不为”的必然结果。简单说来就是完成这样几个任务：

　　首先要明白哪些指标与特性用户最感兴趣？哪些指标与特性可有可无？

　　然后再来看一下哪些指标与特性令消费者兴奋？哪些指标与特性消费者认为本来就应当有？

　　之后，还要确定产品的定位和产品的价值诉求信息，也就是“用户非买不可的理由以及价格政策（包括折扣政策）和使用什么的销售渠道。

　　※在产品定义阶段，要把今后几年的销售预测和大致的投资回报计算出来，通常来说市场部要对新产品上市后半年的销售预测负责任。

　　※产品定义结束后的检查站（这也是最为关键的一个检查站）

　　评估参加人：与该项目有关的所有人员，包括研究开发、生产制造、市场营销、财务管理、质量管理、采购管理、人力资源、后勤支持等部门的领导都要花费一整天的时间参与产品定义的评估检查。　　

　　评估形式：根据产品定义小组人员的论述和分析（做成PPT文件），用5分制标准来判断是否有充足的理由和依据批准该项目进入到下一阶段。各个职能部门的人重点评估自己所负责的那一部分内容，并提出问题，让演讲者回答。　　

　　评估内容：

　　1) 你是否了解并掌握了用户和潜在用户的需求？

　　2) 本项目与公司的总体战略和经营方针是否一致？

　　3) 是否了解竞争对手现有的解决方案和产品特性？

　　4) 是否了解目标市场（地区）对该类产品的法规、政策和行业标准？

　　5) 决策的依据是否科学，评估的方式是否有效？

　　6) 本企业是否具有相应的技术储备，是否考虑到技术上的风险？

　　7) 该产品的市场定位是否明确？对用户来讲“价值信息”是否有吸引力？

　　8) 该产品的销售渠道是否畅通，售后服务计划是否可行？

　　9) 该项目能否得到上级主管部门和领导的支持与批准？

　　10) 该项目能否得到企业内部全体员工的理解和支持　　

　　3、雏形设计和样品研制阶段

　　※在这两个阶段，市场营销部门的职责是进一步了解用户需求的变化以及竞争对手的动态，并根据这些信息对产品定义做出修改建议。

　　※主要做以下三项工作：

　　首先：这段时间以访问重点目标客户为主，以了解竞争对手的产品信息为辅。

　　其次：在这个一阶段要确定在每一个目标市场上前三名的竞争对手分别是谁或可能是谁？他们的市场占有率是多少或可能是多少？

　　最后：有很多具体工作要做，比如：产品介绍资料、各种使用手册和指南、公司网站宣传资料准备、各种活动计划（新闻发布会、广告计划、销售人员培训安排等）　　

　　4、小批量试产和产品推广阶段

　　※在此阶段，市场部的重要职责是激发重点客户的需求，在最短的时间里让客户去试用，并给出反馈意见，看他们是否接受并喜欢我们的产品。

　　※应当与主要的客户保持密切沟通，在客户非常忙碌或者工作压力很大的情况下，也要说服客户抽出时间去试验新产品的性能和功能，及时发现产品的问题以便迅速采取措施补救，修改设计。　　

　　5、大批量生产和促销阶段

　　※市场部的工作重点是产品更新与性能改进，即根据大批量用户使用后的反馈意见和竞争对手的反应，对产品的指标特性提出修改意见，进行革新性创造（即版本升级）。

　　※如果原有的产品由于各种各样的局限性无法满足主流用户的需求，就要探讨新的产品概念，产品市场部门就会开始下一个项目的立项和论证，进入 新的循环。

　　※如果新产品基本满足主流客户的需求，则通过各种宣传手段，让产品信息尽快达到目标客户那里。　

　　六：市场部最重要的事：“产品创新”是要组织上的保证的

　　1、 事情只要有了组织上的保障，就可以根据分工来设计工作流程，并通过流程管理实现制度上的制约。具体到市场营销这个话题，就是企业要建立以“产品市场”为核心的市场部。绝不能让某个人（比如营销总监）既负责市场也负责销售，而是要把这两个性质完全不同的工作分开，各司其职。销售部关心的是完成当年的任务，而市场部关心的是未来几年来的市场机会，这样才能长短结合，毕竟他们是两种不同的“动物”，需要完全不同的知识和技能，不能当成一类工作来做。

　　2、 一个完整的市场部通常下属四个小部门：产品市场；市场开发；市场宣传；销售支持。

　　※产品市场部：负责新产品的发展战略，即未来几年我们要向市场提供什么有价值的新产品，其工作重点是发现创新的源泉，完成新产品的定义的。

　　※市场开发部：负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，要给市场一个明确的信息----我们的产品与竞争对手相比其价值体现在哪里。市场开发部的“上家”是产品市场部，因为很多素材和信息均来自产品市场部。

　　※市场宣传部：负责新老产品的具体宣传活动，如广告、促销活动、产品介绍等等，其作用是激发市场需求，与市场有效地沟通，宣传重点来自其上家，即市场开发部门战略定位和产品价值信息，工作的重点是宣传的手段和方法，是战术层面的工作；

　　※销售支持部：是向销售渠道（如自己的销售队伍、经销商、零售商、专卖店等）提供支持，包括给销售人员的产品培训、竞争分析、销售技巧、销售工作等。　　

　　3、市场部组织架构　　

　　4、产品创新需要组织上的保障，即在一个企业里，必须有明确的责任人对产品创新负全责，这个部门就是产品市场部门，如果企业的产品创新跟不上市场的要求，就追究“产品市场部”的责任。

　　七、企业市场部和销售部一定要分开

　　1、一个企业的组织设计原则必须“兼顾效率与稳定”，而“出现问题”的企业大多是只顾效率，不顾稳定，违背了组织设计的基本原则。※

　　※很多“出现问题”的企业都是老板为了省事而设置了一个统管“市场营销”和“销售”的岗位，如营销总监、营销副总或营销总经理等。这种组织设计形象地说类似于“业务外包”，即把本应由总经理直接管理并负全部责任的任务“外包”给别人，把本来可以形成相互制约的两个关键职能部门，即市场部和销售部委托一个人管理，失去了平衡。

　　※在今天的民营企业里，把市场部与销售部合而为一是很普遍的现象。

　　这种组织设计的“弊端”一是没有了制约，不利于稳定；二是必然出现以下这种局面：重视短期业绩，而忽视长期业绩；只低头拉车，不抬头看路，一切围绕着销售指标转；市场部职能被弱化，沦落为销售部的“小工”。 这个错误属于企业管理方面的“初级错误”，是现代企业本来不应当犯的“小儿科”错误。　　

　　3、 管理规范的跨国公司是如何设计其组织结构的。

　　※在事业部总经理下面一般设有一名市场总监和多名销售总监。

　　※市场总监下面通常管理若干个产品线经理（负责产品市场工作），市场开发经理（负责行业或特定市场的分析、竞争分析等工作），市场宣传经理（负责广告、促销活动、公关、宣传材料等工作），销售支持或渠道支持经理（负责销售队伍的培训和销售工具的开发）。

　　※而那些销售总监通常按照大区划分，比如华北区、华南区等等。之所以是多名销售总监报告给总经理，同样是为了兼顾效率与稳定，以降低某一位销售总监离职给公司造成的重大伤害，同时减少每个销售总监的压力。

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