《中庸》讲“在下位不获乎上，民不可得而治矣。”管理者如果不能得到上司的信任，那他就无法打造高效的团队，也无法安心工作。

    关于如何获得上司的信任，中庸给出了一条途径，就是“明善”而后“诚身”， “诚身”而后“顺亲” ，“顺亲”而后“信友”， “信友”而后“获上”，上获而后下可治也。

    中庸给出的路径，是一条康庄大道，说透了立世之基，为人之本。同时，这也是一条有点“玄”的路径，充满着“机变”的味道。套用道家太上老君一句话“真常之道，悟者自得”，不必深究。

    在管理工作实践中，要获得上司的信任，是通过工作接触得来的，而接触是一个过程，过程中最要紧的是细节。

    举一个例子，我有一个学员刘科长与我谈了他与FSE建立信任的故事（FSE是韩国企业派遣到韩资在华企业的韩国母公司的管理者）。

    刘科长所在的部门当时没有部长，他直接和FSE报告与请示工作。当时，这名FSE刚来中国不久，对该部门的人员与情况也都不是很熟悉。加上刘科长不能用韩语进行交流，双方的沟通机会并不多。第一次，刘科长去请示某项工作，按照公司的工作惯例，精心附上了相关的数据及图表说明文件。他想经过这样的准备，这份请示获批应该没有问题。然而，结果这份请示，被当场否决了。而问题却不在于数据材料的真伪，或者是请示方案的可行性程度。

    当时，FSE看了一下报告整体状况，看了看刘科长，看了看随行翻译，简单地问了几个问题，刘科长都回答得非常流畅，于是这名FSE在审批栏内，划了个“勾”，开始签名。刘科长很开心，想不到如此顺利。名还没有签完，FSE忽然想起什么，指着某个数据，又问了一个问题。刘科长始料不及，当时顿了顿神，继续作答。这一顿神，坏了，FSE在已经打好的“勾”上重重地加了一笔“斜杠”，再签完了名，该请示被否决了。

    刘科长被震憾，就那么一“忽闪”，“勾”变成了“叉”。为什么呢？为什么呢？！

    信任！刘科长反省的结果是信任。一个刚来不久的外国人，语言不通，对手下也不了解，要让他相信，签字确认，画押担责，那就来不得半点含糊。

    此后，刘科长在与FSE接触的过程中，更加注意充分的准备，每一个数据都不放过。终于，在两个月后，有一次四份请示，同时获批。如今，新任部长已经就位，部里的很多工作都要通过刘科长去与FSE进行接触，他很自豪。

    与上司建立信任，第一次接触很重要。刘科长的第一次正式接触虽未成功，但他能及时总结，并身体力行。第一次的小插曲就成了“不打不成交”了，反而加深了双方的了解与信任。

    如此，在获得上司的信任方面，工作结果当然重要，同时接触过程，特别是细节亦需要充分重视。二者缺一不可。我们不能偏执“只拿结果说话”。