小到中午要吃什么、大到结婚生子就业的个人生涯规划，每个人每天都会碰上无数的决策瞬间，有些甚至快得连当事人都没有察觉。但仔细想想，在做这些决定时，有人总是犹豫不决、有人明快果断(不知是太冲动，还是已经设想周延)，更有些人干脆省去做决定的时间，一切照旧。

　　人生，其实就是一连串“决策”的累积，决策不只反映出性格，一个人所下决策的好坏，也决定了他一生的境遇。但是，就算每天都要做许多决定，你可曾想过自己从面临抉择的那一刻起，到最后展开行动、得出成果，究竟经历了什么？正如《决策一本通》作者亚伦?巴克(Alan Barker)所问，“对于决策的思考过程，我们多久才认真地思考一次？”

　　一个质量好的决策，应该要能面面俱到；而要让决策没有遗漏，决策者必须了解事情的来龙去脉，思考问题各个面向，考虑各种可能选择。所以巴克指出，决策质量要好，需要“大量的思考”。

　　但“大部分的决策，其实并未经过真正的思考，”巴克说，一般人在做决策前，几乎不曾细想“问题的真正原因是什么”“要达到什么目的”“会牵涉到哪些层面”“标准和底线是什么”??，而是先做了再说，然后且战且走、见招拆招。缺乏完整的考虑，结果就

　　如哈佛大学的研究发现，企业决策的正确性平均只有50%！这样的数字，跟掷铜板又有什么不同！

　　严谨落实决策流程，提高正确率

　　然而，思考不是信息的堆积，而是一种“认知”与“判断”的过程，要提高决策质量，就必须让过程中所有面向都被认知、所有细节都被取舍判断；也就是说，要做好决策，你需要有一套流程来帮自己检视问题、确保质量。

　　不管是领导学大师华伦?班尼斯(Warren Bennis)划分的“决断程序”(准备、决断、执行)、管理学之父彼得?杜拉克(Peter Drucker)所界定的“决策6步骤”(1.确定问题类型；2.定义问题；3.针对问题，界定解决方案的范围；4.采取正确而非可接受的决策；5.将行动纳入决策之中，以便执行；6.根据事件进展，检视决策的正确性和有效性)，或是其它诸多与决策领域相关的学者及著作，基本上都包含以下5个关键，以下划分为5个阶段，加以说明其中最重要的思考课题：

　　步骤1：问题分析

　　问题发生时，经理人的第一件工作绝对不是赶快找解决方案，而是先静下心来检视“哪里有问题”“问题是什么”，确认问题的性质与内容，才能明白要做什么决策，以及有没有必要做这个决策，否则盲目投入，下场往往是做白工，浪费精力又一事无成。

　　步骤2：设定目标

　　设定目标就是希望“将问题修补到何种状态”“要满足什么需求”，也就是找出“决策的价值”。目标确立后，所有人才能在同一个框架里思考，否则各自为政、各有立场，就连“做到何种程度才叫成功”“所做的工作是否有效”，也无从判定。

　　步骤3：拟定对策

　　要解决问题不会只有一条路走，透过脑力激荡，经理人应该积极找出各种有创意的解决方案，才有机会得到最佳的解决方案。在过程中，绝不要只想依赖过去的成功经验，也要思考时空环境的不同，需要新的对应做法。

　　步骤4：选择方案

　　在评定方案的优劣时，除了要考虑成本与效益之外，最重要的是要以组织目标与价值为依归，秉持着道德与责任感做决定，否则陷入数字的迷思，很容易让决策者做出违反正确价值观的决定，因小失大，破坏原本解决问题的立意。

　　步骤5：执行与回馈

　　没有好的执行，决策方案设计得再完美也无用。执行时，除了定期追踪、评量执行进度与成效外，更重要的任务是“观察环境”，留意是否该依外界情势，改变调整计划内容，否则闭门造车，很容易在执行上偏离轨道。如果能将上述每个步骤都做到位，就能有效降低计划与现实出现落差的风险，让决策一次就做对！

　　活用决策工具，抓出正确决断的关键

　　人的能力有限，很难单凭一己之力，就做出面面俱到的判断。为强化信息搜集与分析的能力，各种决策分析工具应运而生，协助决策者做出更好的情报分析，更透彻地了解局势与环境。

　　然而，决策工具只是辅助决策者发掘重点(例如，哪些信息是决策的关键点、是否要继续找更多信息、还是现在就可以做决策了)，并不能代替经理人做决策。

　　真正重要的，是决策者能否从一次次的决策中，做到自我智识的锻炼与经验数据库的建立，从而培养起属于自己的“决策直觉”---面对不确定的环境，知道该去哪里找到有用的情报、该用什么工具来分析情势---这才是决策质量能否提升的关键。

　　即使掌握了工具，也仔细走完流程，依然不能保证做出来的决策一定是好的。因为人们在判读信息、取舍方案时，看似是理性的思考过程，实际上或多或少都会受到心理与认知上的影响，就算眼前的证据再怎么客观，还是很容易做出非理性、不客观，甚至是“只想满足一时痛快”的决定。

　　以《左右决策的迷惑力》书中的一个例子来说明：人们在进行工作面谈，经常以自己作为“理想员工”的标准，于是碰到属性和自己类似的应征者，马上觉得一拍即合，较想聘用这样的人。但实际上，该次面谈的结果，只说明了应征者与主管属性相合，并不等同于符合公司用人的需求。由此可见，这种被第一印象左右所产生的“诊断偏差”(diagnosis bias)效果，有时反而凌驾了首要目标(为公司找到好人才)。

　　尽管理论和实务都证实，人们的想法和判断不尽然都是理性的，但正如前哈佛商学院教授约翰?哈默德(John Hammond)所说，“察觉就是防范。”我们必须坦承自己在做决定时，确实会有偏见、盲点、不周延和不理性的地方，以谦逊的态度，为自己在决策过程中建立起规则与纪律，协助自己或他人找出思考上的错误，避免误判，维持决策的质量。(中国新闻网)