种子企业的市场竞争实质上就是人才的竞争，人才战略是企业赖以生存和发展的根本。如何留住优秀人才是当今种子行业面临的难题。

    目前我国种子企业的人才流失严重，尤其是销售人员、技术人员的流动性更为集中,因此如何留住优秀人才是当今种业面临的难题。

    一、种子企业人才流失原因

    1、企业自身规模效益因素。调查显示：种子企业的人才去留状况与企业的规模效益成反比。首先表现在:组织的规模越大，效益好，内部的机会就越多，能够充当的角色就越多，较好的内部流动性提高了员工的工作满意度，人才流出少，那么流进就多；其次企业规模小，效益差，为生存盲目跟随市场而没有明确的发展目标，再加上企业抵御风险的能力低，往往导致员工对企业的未来没有信心。管理者给员工承诺过高工资,高福利，但是，诺言的兑现却遥遥无期,给员工造成巨大的心理落差，引起企业部分人才选择离开。

    2、企业文化滞后，营销理念落后。首先表现在当前我国一些种子企业不具备完善的经营和管理理念，企业没有明确的目标和长期发展规划。领导者把自己摆放的位置过高而与员工缺少真正的沟通，企业领导者把经营理念、文化核心价值仅停留在广告上或口头上，不身体力行，不为人师表，导致工作中不能“上行下效”。有一些种子企业采用家族式管理模式，领导者“一言堂”，听不得一点儿不同意见，不能和员工平等相处，管理者和员工互相抱怨，以至工作效率低下。企业内部，人缘、地缘、亲缘、血缘等复杂的人际关系使员工工作中缺乏主观能动性，没有归宿感、团队意识不强。

    其次，落后的企业文化还表现在目光短浅的人才观念上，不能把人才放在企业长期发展的第一位，不尊重人才。企业甚至没有专门从事人力资源管理工作的人员，也就谈不上有适合企业自身发展人才管理理念，在人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人岗匹配最佳组合。

    最后，企业缺乏完善的绩效、晋升、调薪、培训机制。根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。种子企业的快速发展需要有一个好的营销团队,而当前一些中小企业急功近利,认为企业培训不可能在短期内取得成效，当受训者离开本企业时，培训投资会付诸东流，因此不愿意在员工培训上花费较多成本，或者根本就没有对员工进行绩效考核机制，使员工的精神需求受挫。培训人才，使用人才，是把知识转化为生产力的途径。育而不用，用而不育是错误的人力资源管理。

    3、当前信息社会给人才流动提供了更多的可能。一旦员工对组织提供的工作职位感到“不满意”、“没前途”时，他们已经开始在组织外寻找新的发展机会，如果这时管理者不能与员工及时沟通，让员工“回心转意”，那么员工跳槽不可避免。

    二、安人心，留住人

    企业是员工的家，是员工赖以生存、安全的家，是自我价值实现的平台，把企业目标与员工个人目标达到一致的境界。为此种子企业须在自身完善上下功夫。

    1、企业需加强自身人才的储备，防止出现人才断层。企业人才可以从内部选拔或外部选聘，应坚持“宁缺毋滥”的原则，但也不能设立过高的门槛，根据实际岗位选拔企业最需要的人才。改变学历能力观的陈腐观念，注重实际能力的考核。

    2、加强对员工的培训，使企业成为员工成长的大学。种子企业当前紧缺的就是懂业务，善经营的营销团队，因此，加强员工综合素质的培训是公司政策得以正确贯彻实施的重要举措。企业适时开展对员工的培训工作，使他们不断更新知识、开拓业务，改进员工的动机、态度和行为，使其更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务。随着市场经济及信息时代的发展变化，每个人都必须通过不断学习、不断吸取新知识、新技能使个人业务水平不断提高，才能够促进企业发展。对营销人员培训内容可以从营销技能、团队协作、基础知识、企业管理等方面入手。 通过公司培训，可以增进员工感情、相互了解、相互协作，建立企业与员工之间的相互信任的关系，培养员工对企业的忠诚度，从而在根本上减小人员流动的可能性。

    3、建立公平的评估体系，为员工绩效评价、晋升、薪酬、福利提供依据。激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原有的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就会修正或放弃原来的行为。通过绩效评估和绩效反馈使员工既看到自身成绩也及时找出差距，使员工有一种被关注、被重视的自豪感，从而有了与企业共同发展的动力。可见对实现目标的行为进行实事求是的评价对企业留人意义重大。

    4、支付有竞争力的薪资和福利 ，使企业效益目标、发展目标与员工个人目标相一致。首先，生理需求是人的第一需求，根据Work China的调查，薪酬被列为企业员工辞职的首要原因；泰勒的科学管理时代指出：人是由经济诱因来引发工作动机的,其目的在于获得最大的经济利益。依据我国种业的特点，本着效率优先、兼顾公平、有利竞争的原则，设立不同的薪酬等级。员工薪酬根据其性质、能力、贡献等分为不同等级，并结合岗位、公司发展状况设立等级差距。同时还可以实行股权激励，用配股制度留人 ,员工持股，不但可改善股权占有与雇佣关系，还解决了资产占有者与管理者的矛盾。给优秀的骨干员工适当配有企业的股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业的凝聚力，让优秀人才留下来。

    确立员工的福利体系，解除员工后顾之忧。在我国相当一部分种子企业没有给员工交纳相关福利，而员工福利作为工资的替代方案，是企业留住人才的“刹手锏”。对员工福利通常采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同，采取不同的计量标准和评价方式，具有灵活机动，适用空间广泛的特点。同时有助于缓和劳资矛盾增强企业的凝聚力，可以把员工福利和企业发展战略相结合，构造员工自选福利体系，允许员工根据个人需要和偏好选择福利，并尽可能地为员工解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。实现福利价值最大化，尤其是非物质的福利，可以满足员工高层次的需要，是企业留住人才的重要条件。

    5、企业文化留人，使员工有高品位的自豪感。企业文化是一定社会、经济、文化背景下，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。要塑造良好的企业文化。首先，要建立良好的企业文化氛围。把企业文化同自身发展战略和目标相结合，制定出既不违背社会道德也符合企业要求的规章制度。第二企业还要与员工互相沟通，理解彼此的价值观和道德标准。有人说“企业文化建设就是企业防止人才流失的软件”。人才在为企业服务的同时除了工薪利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部得到再造与升值。

    搞好企业的人才战略，不是一朝一夕的，需要企业建立一套完善并与企业发展战略相匹配的人才管理体系，要靠企业的管理制度留人、靠企业文化留人、靠优厚待遇留人，并进行长期有效的运行，才可以长期保证种子企业优秀人才与企业共存。