在变幻莫测的商界，企业领导者有的为何光芒四射，有的又为何黯然无光？同为商界领导和企业老总，有的为何在离任后仍旧身价连城、追随者众，有的又为何即使在任也被属下弃如敝履、穷得只剩下“权”了？
那么，当代优秀企业经理人标准是什么？是军事训练中的武士、社会生活中的绅士、专业技术领域的学士。
全球最成功的商学院在哪儿？一般人可能认为是鼎鼎大名的“沃顿”、“哈佛”、“斯坦福”或者“耶鲁”？答案却是否定的,而是美国的西点军校。
“西点军校”盛产董事长
美国西点军校，因为培养出麦克阿瑟、艾森豪威尔、巴顿、格兰特而被誉为将军和总统的摇篮，成为全球最著名的军事院校之一；除了善于“制造”政治领袖人物，西点军校还向世界输送了飞机发明者奥维尔?怀特、主持制造人类第一颗原子弹的曼哈顿工程师总司令官莱斯利?格罗乌斯、第一次绕月球飞行的宇航员福兰克?波门及两位登月宇航员……。
如果说这些成功人士的职业与军事院校的“专业”多少沾得上边，另一个庞大且广为人知的成功者群体出自西点，颇有些让人匪夷所思，这即是企业经理人群体--世界500强企业中，1000多位董事长、2000多位副董事长，5000多位总经理来自西点军校！
与哈佛等全球知名商学院相比，西点军校没有开设财务管理、市场营销等工商管理必修课，却为何在商界风头盖过“沃顿”、“哈佛”，成为全美培养世界500强高管最多的学校？笔者在深入探访与研究后认为，主要得益于“西点”与众不同的教育理念和人才训练法则。
领导力不是法定权力
在不少人看来，企业老总就是领导，具有不可撼动的领导力。笔者研究发现，西点军校对领导力的界定非常独到，即领导力不是法定权力，而是一个过程，在这个过程中，领导者的行为、追求、价值、能力、品位、风格必须与追随者的需求、价值、追求、渴望合拍。同时，领导者和追随者的行为还必须符合环境、时间、地点、文化等情境，做到与时共进。
具体来说，领导力不是由职位高低决定，而是除去职位这些外化的“标签”后，具备的让人甘于追随的能力。按照西点军校标准，这样的领导者需要有较高的情商，能够换位思维，与下属顺当沟通；领导者在下属心目中具有较高名望和威信，下属愿意自觉、自愿、主动追随，也愿意为领导者主动改变自己的态度、价值和行为。
因为历史和文化诸多原因，我们一些企业和单位领导，习惯于把领导力与自己的权力等同起来，依靠法定权力随心所欲进行奖惩，对下属发号施令、武断专横，靠强权强迫下属就范和屈从。
通过研究发现，依赖权力的领导力，不可能改变追随者的态度、价值和行为，只能让下属在高压下口服心不服，被迫执行上级意图；基于高压的领导力，不能让下属自觉、自愿、主动、积极实现组织目标。这样貌合神离，势必让组织在和谐的外衣下危机四伏。
西点的“三好学生”
和中国的学校一样，“西点”也有其对优秀学生的评定标准。
笔者发现，西点的“三好学生”要求达到体能、心智、意志三者平衡。西点军校通过体能对于人的心智和意志的影响研究发现，运动对于人的心智和意志能产生积极影响。例如，运动可以增加大脑灰质，提高思维能力；可以延缓老年痴呆症的发作；有助于抑郁症等精神疾病的治疗。正因如此，西点军校教官不管到哪里出差，每天都要进行体育锻炼。强调体能训练的学员，都是具有敏锐判断力、决策力和行动力、自律意识很强的智能型人才。笔者认为，这样的素质，正是一位成功企业家所需具备的，因为企业经营不可能永远一帆风顺，良好的意志力和领导力，是企业家对抗风险和诱惑的有效武器。
在企业界，注重管理技能者居多，重视体能素质特别是意志力素质的企业家为数寥寥。这与目前我国教育虽强调德、智、体全面发展，其实却忽略“德”与“体”的发展而片面强调“智力”培养十分相似。这种能力的偏颇，导致管理者在企业面临困境甚至身处绝境时意志力不堪一击，企业遇挫即一败涂地。笔者认为，成为一名成功的职业经理人，健康的身体和充沛的体能是一块“敲门砖”，它是帮助企业管理者战胜困难、战胜怯弱、战胜自我的护身利器，是促使企业家心智健康并走向成熟、意志坚不可摧的前提。
何妨展露个人魅力
在西方企业界，像微软的比尔?盖茨等成功人士，都非韬光养晦的“潜龙”，而是个性鲜明的商界领袖。“西点”认为，对统帅而言，领导力就是品格魅力，这种属于个人人格的魅力，由勇气、决策能力、诚信、坚韧不拔的意志、换位思维能力、专家知识、适应性、高恢复力等组成。笔者研究发现，东西方对个人魅力形成机制的认识大相径庭，“西点”坚信领导魅力能后天培育，东方则认为领导魅力与生俱来。
“西点”强调，领导魅力的形成，源于领袖身体力行的品格。权力是外界给予的，魅力则是领导者自身的品行和素养形成。高尚的品格，会给领导者带来巨大的影响力，使人产生敬佩感、凝聚力。品格是一种非权力性的力量，是后天受到教育、熏陶、影响而逐步形成的。笔者认为，身体力行的领导，正是通过吸引、感召、影响、凝聚、亲和等方式统率千军万马，所向披靡。在竞争激烈的商界，个人魅力往往是广聚人才的前提，而善聚人气的企业家也就更容易赢得广聚财气的机会；相反，那种认为拿钱可买一切，有权就有一切，视权谋为至尊，把古代官场奉行的厚黑学视为经商宝典的企业管理者，若想历经商战而能成就伟业，大概也只能是痴人说梦而已。
战略＝学会放弃
在军事上，战略即意味着选择。笔者认为，在商战中，战略既意味选择，也意味着放弃。
对于一个已进入成熟发展阶段的企业，多元化或者专业化即是一种战略，选择专业化即代表放弃多元化；企业价值理念也是如此，重视企业大利益还是重视职工小利益，这在许多时候令企业家倍感困惑。对于放弃的不同选择，管理者因之产生的领导力也就大不相同。“长沙制造”也曾面对过这样的抉择。那是中联完成对湖南机床厂并购不久，湖机原厂牌被取下换成中联统一标识那天，一些湖机老员工撑伞于雨中，流着泪看老厂牌“殒落”。决不让员工再流泪！这是中联高管们双肩扛着的一份沉甸甸的责任。在行业遭遇宏观调控时，来势汹汹的竞争者通过闪电大裁员以规避和化解风险，中联却守着员工不放手，为赋闲的职工安排提高个人竞争力的培训，一同等待市场复苏。如此取舍，为中联赢得很高的行业领导力。
一位企业家的领导力源泉何在？笔者认为，来自善待他人的鼓励和奖励，来自乐于关注他人的品格和自我修养，来自忘我的牺牲精神。
出类拔萃的“三士”素质
以培养军人为使命的西点军校，却为各个领域源源不断输送了名垂青史的历史创造者。笔者认为，在西点军校教育体系中，严于律己与严于律人并重的领导力培养理念，是使西点学子卓尔不凡的重要动因，值得广大企业家学习借鉴。
牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：西点军校训练学员领导力首推责任感和诚信理念，学校信条是：一名军校生决不能撒谎、欺骗和偷窃，更不能容忍他人有如此行为。如果学员从图书馆借阅书籍过期不还，则被视为撒谎，而非罚些“滞纳金”说声“对不起”即可了结的小事；在西点军校，考试作弊被视为行为恶劣的欺骗，而给作弊者提供“帮助”的学员，不仅视为同犯，而且还罪加一等，受到的处罚也更为严厉。显然，这套理念与中国“独善其身”的传统文化大相径庭。笔者认为，在法制感和责任意识较为欠缺、比较崇尚机会主义的市场经济初级阶段，向西点军校借鉴从小事入手的责任与诚信培养理念，对于规范市场经济秩序将大有裨益。
一位有责任感与诚信的企业家，在商界因能广聚人气而有益于开启事业之门，这正如大众所称誉的中国知名企业家---“华为”的任正非与“蒙牛”的牛根生。他发现，若在西点军校，拥有这种美德以后，还得经千锤百炼，获得另外一种出类拔萃的素质，成为职业化的多面手，这即是：军事训练中的武士、社会生活中的绅士、专业技术领域的学士。
在西点军校，4年学习生涯不仅有挑战身体极限的体能训练，而且有涉及历史、数学、科学、文学等领域完备的知识培训，以及出国交流与社交培训。笔者认为，这有利于帮助学员构建良好的知识体系和开放的世界观，具备一个现代社会所需要的人际交往能力。
交货时间--超前思考原则
在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式。如某日本企业（株）在4月30日签订一个合同，交货期为5月31日，请看不同方式下各级对交货期的理解。
理想方式
虽然合同中的交货期是31天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有15天，不到合同时间的一半。既使这样，它也只是一种理想方式。
因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位。设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费。
丰田方式
丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式，也被称为无仓库方式。
其实，丰田方式同样是一种理想方式，因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说，光是2004～2006年3年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后，通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家，同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益，材料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧生产。因此，丰田实现了无仓库方式，而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。
中小企业方式
在日本，一般的中小企业，从合同生效到材料入手并开始生产，需要10天或半个月。假如我们选定在13日（星期一）开始生产，到产品完成的最后期限30日，总共也只有13天（除去星期六和星期天）。
由于它比理想的情况还要少2天，要在这么短的时间内完成交货，唯一的办法就是采用“零废品法”，即：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。
零废品法
严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。
按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说：（1）生产程序：就是操作规程说明书。（2）创造性地、优质地：就是动脑筋，想办法提高效率。（3）每一个动作：就是从材料取用到产品打包。
许多企业管理者都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如“螺丝没拧紧”，“线头焊接不牢”等细节上。日本企业解决这些问题的做法很简单：一是严守操作程序和注重操作技巧。二是动脑筋，改造工具，实现优质高效。
1．笨鸟先飞
忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到整齐划一。
举一个装配机器左侧面板的例子。
要将左侧面板装在机器本体上，必须用相同的力度拧紧18颗螺丝。员工A按照说明书上的动作顺序进行：
（1）按照箭头所指方向，按螺丝顺位（1～18）将所有螺丝松松地拧进螺孔，使左侧面板和本体平衡嵌合。
（2）从5开始到18结束，用相同的力度按顺时针方向将螺丝全部拧紧。
让我们计算一下，所需的动作步骤：
动作（1）：1～18（平衡嵌合）18步
动作（2）：5～18（拧紧）18步
即：完成左侧面板装配要用动作数36步。
日本员工在操作时都会严格按照这样做。
可是，自作聪明的员工B提出不这样做，他认为更能节约时间，其作法为：
动作（1）：箭头方向1～5 5步
动作（2）：从6开始按顺时针方向一次性拧紧18颗螺丝。 18步
即：完成左侧面板装配只用动作数23步。
乍一看，说明书的动作顺序浪费了13步。其实不然，这后一种做法，从理论上看似乎是高效率的做法，实际上它潜伏着很大的问题，让我们分析一下：
由于本体螺丝孔和侧面板上的孔是分别加工的，无论多么精密都会有加工误差。如果从6开始就一次性拧紧，左侧面板不可能移动，当其中某一个本体孔和侧面板孔的误差过大时，很可能连螺丝都放不进去。
让我们假设，第16号螺丝无法放进去，我们必须从15号开始按逆时针方向拧松15～6的13颗螺丝，将侧面板的位置做上下左右微调，放进第16号螺丝拧紧后，必须再从6～15将其全部拧紧。但直到5号螺丝拧紧全部需要多少步呢？
答案是：50步。这与前面的36步多了14步。这势必造成更多的浪费。而且由于18颗螺丝不是一次性拧紧的，其松紧度不可能一致，其耐振动度也不一致，松的螺丝可能还没到保修期就掉了。
从概率理论上讲，发生无法放入螺丝的最大可能应在第18号螺丝。按照上面的分析方法，其所要的最多动作数应为：56步。
用最多动作数减去说明书上的顺序步骤：56-36=20步，这就是可能浪费的动作数。
当这些不按操作规程的员工用56步才装上左侧面板时，严格按照说明书上的顺序操作的员工已将装右侧面板的工作做了一半以上了。假如，这些不按操作规程的员工是性急的，或是按计件来给薪水的，由于动作中出现了意想不到的问题而高度紧张，他的动作会更慢，所需时间不仅会更长，还会因此带来其他质量问题。小则个人受损，大则影响交货期。
我在这里，将拧螺丝的步数详细计算出来，其本意是想说明严格按照操作顺序是何等重要，装配十几颗螺丝都是如此，更何况精密而复杂的部件、整机呢？
2．雁过留声
前面我们举的例子中只有18颗螺丝，但是，一辆汽车，一架飞机单仅螺丝就有成千上万。要在检修时将这所有的螺丝全拧一遍而没有漏掉的。日本人教了我一个最简单的办法。那就是在拧过的螺丝上打个记号。例如，拧紧一架飞机上的5200颗螺丝：还是那位日本太郎，他拧紧一颗就打个记号。当他在拧完198号需要停手（去厕所或干其他）时，他把记号打在了198号上。太郎这样对我说：有了198号上的记号，无论是自己继续，还是别人继续，都会心里踏实地从199号干起。如果不打记号，哪怕是漏掉一颗螺丝，飞机在飞行的过程中就会造成螺丝的进一步松动和脱落，一步步加深故障，最终可能发生从天上掉下来的大惨剧。由此可以看出：拧紧每一颗螺丝的工作是何等重要。而且这简单的记号包含了员工的质量意识和技巧。
3．不断改善
在前面的例子中，太郎要给机器的本体装上两个轮子，轮高为30mm，他先用直尺来量，但实际操作中发现很容易产生误差。于是他凭着自己过去丰富的经验，设计了一个专门的直角量板。由于有了这小小量板，每个轮子都在同一高度下既准确而又迅速地被固定在脚上，从而大大地提高了工作效率。
这种由直尺到直角量板的演变，就是员工创造性活动的结果。人们不禁要问：日本太郎凭什么这么快就能设计出量板呢？
其实，在前面例子中等待材料时间，就是员工大量的假想操作和学习的时间。他们在吸收前辈经验的同时，通过对下面工作的假想操作，模拟出一个个动作，想出一个个解决可能出现问题的办法，并实际动手设计对自己来说，既实用、又能提高效率的小改进、小设计，甚至小发明。上司在命令下级优质、高效地完成工作的同时，也不断地督促员工围绕本职工作加强学习和提高。
同时这些小设计，小发明都是员工自身的知识财富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律--“改善”。即在高效地完成本职工作的同时，不断使自己的身心和技能得到改善。
模仿与编制精干
在日本生活时间稍长一点的人也许会发现，日本中小企业人员素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。原因是什么呢?很简单：一是模仿；二是工作团队编制精干合理。
提倡模仿
学习和继承的最简单方法就是模仿。
中国有一句谚语：照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。
我有一个朋友，过去在日本从事铁路桥梁设计。他告诉我，他在日本公司大部分雇员的素质不及现在国内设计院的同事，但设计图和设计计算书的质量仍然很高。原因是日本企业选用的样本比较标准，雇员也照样本认真做，因此做出的东西质量很高。
每当新设计规范发行时，“日本铁道综合技术研究所”就会发行相应的设计算例或范本。设计算例都是由专家做的，并且经过了反复检查审核，覆盖了可能出现的各种问题，堪称精品。这些精品说穿了就是为了教大家模仿用的。
每当要进行设计工作时，设计人员便选出相应的算例，然后基本上按照相同的步骤展开工作。通常情况下，按部就班就能完成80%～90%的工作，剩下很小的一部分才请教专家或通过集体讨论解决。
一个工程下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。
编制精干合理
“三三制五人团队”：每个小组由1名主任设计工程师领导4～5名设计人员。主任设计工程师1/3时间用于指导；1/3的时间用于自己设计；1/3的时间用于管理、协调。
仍然以某土木设计咨询公司设计部为例。每个小组由4～5名设计人员组成，在一名主任设计工程师的领导下进行工作，称为“三三制五人团队”。即主任设计工程师1/3的时间用于指导工作小组的设计，1/3的时间用于自己部分的设计，1/3的时间用于管理、协调，解决技术难题及平衡工作。
从美国、日本等工业化国家的经验来看，以这样的小组组成的团体既有强大的战斗力，又比较精干，分工较清晰，人员不容易重叠，便于管理，并且能很好地保障工程的顺利进行。各小组负责人既要具有较高的设计水平，又要具有较强的协调、交流和平衡能力。各小组之间实行公平竞争，完全以业绩进行考核。但各小组之间的设计成果毫不保密，一旦哪个小组有好的建议、方法及成功的经验，立即在其他小组推广。既提高了效率，又充分发挥了设计人员的主观能动性。
这样的编制和时间分配也使各小组负责人管理任务并不繁重，有充裕的时间自己进行设计和指导小组成员进行设计。各小组中指定一名各方面能力比较强的预备负责人，以备在特殊情况下临时接管负责人的工作和职务。由上级领导指定的具有很高设计水平和协调能力的总监监督总体工作的进展，解决技术难题，协调与各分包公司、上下级公司的关系以及向业主汇报工程进展。各小组负责人每天向总监简要地汇报工作。总监每周定时召集所有的设计人员召开短时间的业务会，公开表扬业绩好的小组及个人，赞美提出合理化建议的人员，并承诺业绩和合理化建议将作为颁发奖金、评定职称的一个参数，以此激励人们的聪明才智和灵感，保证工程一直能按高质量、高标准进行。
大型工程不是一个人就能完成的产品，即使是天才所发出的光芒也是有限的。有着精品范本作为参考，再通过合理化的编制、强有力的工作小组以及适时的横向和纵向的协调工作就能集思广益，威力无穷，创造出最好的作品来。
