现在企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人才又具有很强的流动性，社会上很多企业使出浑身解数仍然挽回不了关键员工的流失，这种现象确实很普遍。作为人力资源管理者很有必要在选人、育人、留人方面下工夫。

    首先，在关键岗位人选的问题上要非常慎重。要了解他的过往经历、背景以及品性。值得一提的是，企业不应该仅仅为了追求短期的效应，象那些携带原公司机密找新工作的人员，我们要慎重考虑。除此之外，要想留住核心员工，最重要的是制定一套科学的制衡机制。

    制衡机制人人都在提，那么具体应该怎样做呢？我认为应提倡引导重于约束，激励优于控制，对关键员工的制衡仅依赖于管控是不够的，一定要多花心思，不仅要管，要堵，还要引、要奖。对于高新技术产业及有条件的公司，我比较提倡用股权、期权、红利等方式对员工进行激励，如果一个企业有一个很好的发展平台，如果一个关键员工他的切身利益就在这个企业里，如果他离开这个企业就将失去很多，那为什么他要离开呢？那他为什么要去破坏自己的前景呢？所以要建立一个全方位、立体的制衡机制。

    除了股权，我们还必须通过其他手段进行制衡。从法律的层面而言，我们可以签订保密协议、签订竞业限制协议，这些主要是针对掌握核心技术的人员和高级管理人才。其中，还有非常重要的一点就是，企业要熟悉知识产权的相关法律。对员工职务发明和其它技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章，并且让员工知晓，与核心技术人员及高级管理人员之间要签订相应的备忘录。属于企业的成果，离职人员没有权利带走。同时，企业要及时申请相应的专利，为自己的权益提供保护。

    还有三方面值得注意。一个是人才储备。为了避免核心员工愿望过于膨胀，降低企业雇佣他们支付的人力成本，可以从市场上招聘掌握同类技术的员工作为储备人才而且要加以培养，要有一定的人才梯队。这样一方面可以激励核心员工努力工作，使其产生工作的竞争感；另一方面也是为了最大可能地防范核心员工一旦跳槽而给企业带来不必要损失的风险。

    第二个方面是注重核心知识的积累和传递。有时候，企业有很多技术和资源带有垄断的性质，而从事这部分的核心员工又是最难管理的，为了降低核心能力的专用性，扭转核心能力集中在少数员工身上的局面，必须搭建核心知识积累和传递的平台。使一些核心的东西不是存在于某一个人或某几个人的脑子里，而是定期对核心员工的工作流程、工作任务以文档的方式记录，并定期汇总存档。一旦核心员工由于某种原因离开企业，该工作文档便可作为企业学习及研究的对象，保证核心能力能继续留在企业，使项目继续进行下去。

    第三方面是通过诚信约束。欧美的诚信建设做得很好，每一个求职者的资料都可以查到，而且，当一个人离开旧的企业去到新的企业应聘时，需要原上司的推荐信。如果没有推荐信将寸步难行。企业可以帮助员工建立一个诚信信息库，对员工行为进行记录。恶劣的职业声誉会导致核心员工更少的就业选择权，甚至提前结束其职业生涯，从而起到一定的威慑作用。