曾经一位美国专家说过，如果一个企业和组织不能积极进行创新，可能就会像潮水退后停留在沙滩上的鱼儿一样，坐以待毙。所以，创新型的营销模式必须很快注入到我们的行业和企业内。
    伴随着“亮剑式”营销的出现，我们不难发现，未来几年农药营销可能要发生如下一些变化和创新：
    终端操作模式的创新
    事实上，我们行业很多企业直至今天所开展的一切工作还都是为了压货：业务员跑市场的目的是为了压货，其他诸如铺货、赊销、促销、开推广会等诸多工作，其实也都是在围绕一个原点，而这个原点就是压货。我们做了这么多的工作，仅仅是把货压到渠道商那里，其实等于什么都没有做。所以，要谈终端操作模式的创新，一定要先从协助客户成长开始，一些先知先觉的企业，已经开始有意识地协助客户成长了。那么，具体而言，企业该如何协助客户成长呢？
    1、市场倒做（搞定客户的客户）。为什么我们的产品不给现款？为什么我们的产品不好做？为什么我们的产品乡镇级经销商、村级经销商不愿意做？最关键的原因，在于我们没有拉动消费者的市场需求。
    针对这一问题，业界提出了一个观点叫市场倒着做。外企的产品销量很好，一些经销商深有体会，就算把这些产品藏在柜台里面，也有人指名要买，这是为什么？最关键的一个原因就是这些产品把农民搞定了。因为外企产品搞定了我们客户的客户，就逼得我们即使不赚钱，也不得不去卖这些产品，而且还不得不拿现款甚至预付款去购进外企的产品，再赊销给农民消费者，这很值得我们借鉴和推广。
    2、帮助终端销售。现在，一些企业已创造了一种非常好的模式，即把企业销售队伍分成两大部分，一个队伍负责销售，一个队伍负责推广，用两个队伍帮助终端零售商进行销售。
我们到广东、海南等地去考察市场时，发现一个乡镇经销商门店里竟有上千个产品之多，由此可见，现在的经销商缺少的根本不是产品，也不是经营思路。我们业内有大量针对经销商的公开培训课，北大、清华、农大以及一些培训机构都有很多为经销商开设的课程，全国各地也有很多培训会，厂家每年为经销商培训投入的费用也不少，这些都教给了经销商足够的营销方法和路径，因此经销商不缺方法，也不缺路径。
    那么，当前经销商缺少的究竟是什么呢？答案是执行力，经销商缺少的是把方法和路径有效运用到实际营销中的执行力。通过考察我们发现，如今经销商，特别是乡镇级经销商的组织架构及人员能力根本不可能支撑这些方法和路径得到有效的贯彻和实施。
所以，要帮助经销商迅速做大做强，不能一味给他提供方法、思路或产品，更重要的是协助其把产品卖出去。既然他们没有能力去执行这些方法和思路，那么企业就可以派出一支队伍，手把手地将这些方法示范给他，帮他把这些产品卖出去。由此而言，企业帮助经销商卖产品，将是下一步的营销趋势所在。
    3、做试验田。试验田是近几年业内兴起的一种终端营销新方法。其实，以浙江衢州林美红经理和沈化院的张晓波处长等为代表的一些业内人士，早在几年前就提出了应把企业展示的触角延伸到消费者的视线中，希望能在农民的田中设置试验田。据了解，林美红经理去年已开始在每个县设置300块试验田，每块试验田选中十棵果树进行免费施肥用药，这三百块试验田做下来，效果非常令人满意。
    4、终端造势。当前在企业策划过程中，很多企业非常注重终端造势，如在核心销售日派出一支队伍帮助终端零售商造势，帮助其进行推广。
    此外，在目标客户的锁定上，一些企业着力研究如何锁定农民消费者。2007年，河南夏邑的李德凌经理，在运作一个小麦田除草剂推广时，在县里开展了80多场针对农民的推广会。他们的人员每天晚上带着投影仪、笔记本电脑和音响来到村子里放电影，等看电影人数达到70
人左右的时候，就开始讲产品，讲完产品发一张7折或8折的优惠卡，然后告诉农民，拿着这张优惠卡到镇上某某农药经营点买农药会有优惠。之后，农民会带着这张卡到指定的零售店买农药，首次买过农药后，该零售店老板会拿出一张2元左右的优惠券送给这个农民，这个农民为了这2元的代金券，下一次还会到这个零售店买农药，再来的时候，他会再次拿到一张一定面额的代金券，那么这个农民还会为了使用这张代金券来到该店，如此循环，就把客户牢牢地锁定，成为该零售店的固定消费者。
    还有一位经销商创造了多渠道销售的模式。在其模式中，有针对农民会员及种田大户的销售，有利用保险公司业务员渠道的销售，有利用安利模式的销售，还有利用村级经销商的销售等，就这样他运用了多种渠道进行产品的推广销售，所以就不致于一棵树上吊死。这样下来，乡镇和村级经销商从来不敢跟他叫板：你不做没关系，我还有其他几个销售渠道呢！
    前段时间，我们配合业内一家企业在这位经销商处举办了一个会议。到了年底，很多企业都在想办法收预付款，做淡储资金，但这些举措到县级经销商处往往行不通，因为县级经销商在向乡镇级经销商收预付款时也会遇到阻碍。在这种情况下，我们告诉这位县级经销商，只要他能把乡镇经销商召集到一起，我们可以帮他收预付款，但前提是收到了乡镇经销商的预付款，必须把厂家要收的预付款交了。征得该经销商的同意后，我们配合该企业在三家经销商处开办了推广会，一个会议下来，大家都没有想到居然能收取乡镇经销商预付款达90多万元。当这些县级经销商把收取的预付款交给厂家的时候，厂家的预付款收取问题也就迎刃而解了。
    当时，我们在这个县开这种会议时，还邀请了临近十个县的经销商做观摩，这十个经销商看了现场乡镇经销商交预付款的火爆场面，纷纷邀请我们去他们那里也开这种会议。所以，现在厂家协助客户成长其中一种方法就是，你没钱没问题，只要你有网络，能把你的下线经销商召集过来，我帮你收钱，你再给我就是了。
促销模式的创新
    原来很多企业做所谓的促销，只是做了一个动作而已，即把货物不停地从一个仓库转移到另一个仓库，做了仓库的转移，实质上的销售根本就没有形成。对此，我们提出了一个创新模式：先搞定农民，让农民有购买的欲望，然后让农民的购买欲望带动经销商销量的增长，从而带动厂家的销售增量。
    此外，今后几年在促销模式创新上，促销还将由渠道促销转变为用户促销。原来针对渠道的促销方式，大多是某客户进五件货送某某物品、进10件货再送价值更大的物品等，但事实上这样只是促使经销商把货物运到自己的仓库，仅此而已，所以原来的促销等于是做了很多无用功。如果我们把这些促销都用在终端用户身上，效果会怎样呢？毫无疑问，把这些促销对象转移到用户身上，才是真正正确的方法。
    营销组织模式的创新
    1、从跑单帮到团队作战。原来在企业里，一个业务员往往要负责一个地区甚至一个省，即所谓的“跑马圈地跑单帮”，业务员通常是一个人在外面经受着孤独和无奈，下到市场通常也会忙得不可开交，但仔细分析会发现，他们大部分的时间往往不是在与经销商分析对策，帮助经销商开发市场，而是奔波在通往各地的交通工具上。所以有人戏言我们农药行业为两个单位作出了巨大贡献，一个是中国石油，一个是中国铁路。
业内企业一般每个月要开4天的例会，两天的休息时间，一天的汇报时间，再加上业务员来回的旅途时间，这样算下来，一个业务员每个月有效的工作时间不超过十天。这样看来，业务员虽然一直不停地在跑马圈地，其实真正谈客户的时间却所剩无几。所以，必须改变这种状况，实现从“跑马圈地跑单帮”到团队作战的转变。
    2、从全能冠军到分工协作。现在很多业务员都说自己太累，为什么总会觉得累呢？是因为企业要求每一个人都必须是全能冠军，既要擅长市场开拓，又要善于做客户管理，既要做好账款的回收，又要精于技术知识的讲解，同时还要懂得各种营销战术的整合策略，很多业务员都觉得企业对自己要求太高了。
    很多企业之所以经常发生业务员携款潜逃的事情，大抵也是因为业务员太全能了，因为业务员在经销商眼里既是会计，又是出纳，甚至还是老板，这样怎么可能不发生这种事情呢？其实，很大程度上而言，业务员携款潜逃的一个根本原因是老板导致的，因为是老板给他创造了这样有利的环境，逼得他不得不拿钱走人。
综合上述几种因素，在营销组织模式创新上，我们提出由全能冠军到分工协作。
    3、从局部思考到放眼全局。从局部思考到放眼全局，可以充分发挥整合各项资源，从而改变如今农药行业“淡季没事干，旺季没人干”的尴尬局面。
做农资产品，季节差异化比较明显，淡旺季区分尤其明显。要解决这个问题，就必须放眼全局，把南北方市场结合起来做，利用南北方的时间差去有效协调。北方的淡季恰恰是南方的旺季，而南方的淡季又恰好是北方的旺季，当我们把目光放眼全局的时候，就会发现员工一年四季都在忙。
    4、单一激励到相容一体。原来我们的激励机制是非常简单的“基本工资+提成”的方式，操作起来很容易。但长期操作后，我们就会发现这种激励机制已不能更有效地刺激业务人员积极发展了。因此，要实现各种激励手段相结合，建立一套更有效的激励机制。
管理平台的创新
    1、黑箱管理到三E管理。目前我们多数企业往往是业务员出去以后，管理者就再也不知道这些业务员的行踪了，不知道这个业务员如何卖产品，也不知道他把产品卖到了什么地方，甚至不知道业务员究竟把产品以什么样的价位卖出去了。所以，这就要求企业对业务员做到“三E管理”，即管到每一个业务员的每一天、每一件事。
    2、传统化手段到信息化手段。以前业务员的所有资源和信息都是封闭的，是以自我为核心的单个享受，今后企业要通过信息化的手段，让所有人都能知道这个业务员的工作进程，并把这个进程展现到信息化平台上，供大家总结交流和探讨提高。
    3、单线管理到标准化管理。目前多数企业的管理只是一对一的上级对下级的单线管理，这种管理方式的弊端就是非常依赖单个业务员的能力，如果这个业务员离开了公司，那么这个业务员的市场就会留下空白，后来者不能迅速在原来基础上展开工作，因为所有的资料只有原来的业务员一个人知道。
    所以，企业应该出一套标准化的管理手册，如终端站店推广标准化手册、业务员管理标准化手册、新品推广标准化手册等，让这一系列的标准化来支撑企业业务员的营销过程。
传播方式的创新
    1、培训教育的创新。目前，很多企业不仅培训经销商，还培训经销商的员工，帮助经销商的员工成长。由企业去搞定经销商只是营销环节的一部分，因为经销商的老板只是解决要不要你的产品的问题，而产品打入经销商的销售网络后，下一步要求产品销量时，经销商老板说了根本不算，这个时候就要对经销商的员工进行培训，只有让经销商的员工大力去推产品，这个产品才会有销量。
    2、润物细无声的隐形传播。目前很多企业在做自己的内刊，这是一个很好的传播方式，同时在其他方面，企业也在积极寻找新的方式。一个成功的例子就是《农资与市场》杂志社和企业联合，利用杂志社的品牌优势对企业进行大的品牌传播。
其他还有手册的运用，即运用多个终端标准化的实用手册来吸引经销商，内容涵盖企业的产品、文化、思想管理模式等，利用一系列标准化的手册来规范终端渠道商。
    厂商合作模式创新
    1、厂商战略合作。就是经销商和厂家结成战略合作关系，商丘沙隆达春华益农公司就是和沙隆达深层次战略合作，去年销售量一个多亿，就是一个比较成功的典型。
    2、主动开发市场。原来企业的经销商是被动去开发市场的，现在已经开始由被动变为主动，积极配合厂家开发新的市场。
    此外，还有由原来的找理由到现在的找方法以及经销商品牌意识的加强等。
    终端合作方式创新
    企业与终端的合作方式，将由利益关系到帮助客户成长，由原来的顺从要求到引导客户销售。
    综上所述，经过对中国农药行业十年营销的研究和分析，我们认为中国农药企业下一步的营销必须进行营销模式的创新，只有在营销模式上进行了创新，营销才能真正实现跨越！
    期待下一个十年，借助创新之强大力量，中国农药行业能势如长虹，亮剑出鞘，开创新的辉煌！