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两级变一级，现有农资渠道体系即将崩盘？

2025-11-19 浏览:391

农资经销商转型不新鲜，但今年集体都在关注和讨论农资大零售很新鲜。

农资大零售它不是一个新生事物，这次大零售携大卖场、借助新媒体卷土重来，反映出来的是当前渠道变革需求的迫切，其热度已经远超过十年前的农资电商。

渠道重构：从局部现象到全国浪潮

以往的渠道变革，多由厂家主导，呈现从企业端到终端层的单向传达特征。

而当下的变革，则是自下而上、从终端层到各级决策端的双向反馈过程。

当前农资渠道中，批发商主动放弃批发转做零售、大零售商直接从工厂拿货等现象日益普遍，原有的两级渠道格局正在发生深刻转变。

走访农资市场时，一些行业从业者的声音颇具代表性：

“部分品牌厂家的零售价格远超其他品牌，此次大零售浪潮卷来，要么削减厂家利润，要么砍掉仅赚差价的经销商，要么淘汰无法提供价值的夫妻店。”

“销量与利润双双下滑，压货不赚钱，竞争迫使原本掌握品牌和渠道的经销商必须提升专业性，而这意味着更大的投入和更高的风险。”

“现实很残酷，技术服务需要成本，种植增产需要投入，可农业见效慢且不确定因素多，农产品价格低迷种植户更看重价格。厂家找我谈继续做批发，我盘算后发现，还不如开家大零售店划算。” 这是一位山东农资经销商的肺腑之言。

回顾行业发展历程，渠道变革的苗头早已显现：

·2015年，农资电商兴起，行业出现 “批零差价消失的信号”，虽当时仅为局部现象，却已值得警惕。

·2020年或更早，借助网络的力量，东北县级批发环节基本消失，乡镇零售商直接对接工厂，不过那时渠道重构仍带有明显的区域特征。

·而如今，从中原到南方，再到西北，农资渠道的 “去批发化” 正在全国范围内蔓延，整个农资渠道体系已抵达必须重构的临界点。

个别厂家批发环节弱化、部分区域批发商转型，都属行业正常现象。但当头部农资品牌的渠道普遍出现“两级变一级”时，渠道重构的必然性就不容忽视了。

·近期，多家肥料企业持续扩产，在全国布局生产基地，针对周边利基市场推行深度分销，省去经销商环节，直接对接零售商销售；

·另有几家知名农服组织则反其道而行之，为经销商赋能，整合优势资源与方案直接服务农户，相当于去掉原有零售商环节，助力经销商转型为大零售商。

·一些肥料巨头说着最软的话，干着最硬的事情，砍起多余渠道来是毫不留情。

种种迹象表明，现有农资利润已难以支撑两级渠道的运营，农资渠道扁平化为一级正在全面推进。

经销商转型：从被动应对到主动出击

从渠道结构颠覆的角度看，批发环节弱化是重要特征；

而从经销商的角度看，主动转向零售则是另一个关键视角。

农资渠道的变革大概可划分为三个阶段：

第一阶段：批零关系恶化

压货、垫资、赚差价难，是以往批发商抱怨厂家、零售商抱怨批发商的三大痛点，也是两级分销走向尽头的典型表现。不过，此时的抱怨仅是情绪表达，距离渠道重构尚有距离。

·压货：厂家对批发商的压货现象长期存在，但批发商可将压力转嫁给零售商，并非核心矛盾。

·垫资：从厂家到批发商再到零售商，垫资是行业常态，也不是导致批零关系破裂的关键因素。

·赚差价难：这一问题多年前就已出现，尽管批发差价微薄，但凭借走量仍能维持，并非推动当前渠道重构的核心原因。

第二阶段：渠道结构颠覆

从个案性的批零关系恶化，发展到普遍性的渠道结构颠覆，才是渠道重构的关键节点。

·农资大零售直接打破两级分销：如今的农资大零售店，面积动辄上千平方米，直接从工厂拿货，跳过县级批发商。东北市场早已证明，县级批发环节消失后，乡镇大零售店单店年销量可达数千吨，批发商的生存空间被严重挤压。

·村级经纪人“无店化” 抢占市场：没有店面、依靠人脉关系接单的村级经纪人，正在分流乡镇零售店的客源。据了解，部分村的经纪人能拿下全村60% 的肥料订单，其低成本和灵活性远超零售店。

·种植大户“团购直采” 绕过中间环节：合作社、种植大户直接对接厂家或大批发商批量采购并压价，使传统批发商“层层加价” 的模式彻底失效。

·农资电商和线上直播带货冲击价格体系：农资产品通过线上直销，价格透明至“出厂价 + 运费”，传统批发商的差价空间被完全公开，长期存在的价格模糊性被打破，渠道体系不得不进行重构。

第三阶段：经销商主动转型零售

目前行业已进入第三阶段。以往批发商说“不赚钱”，仅是指批发业务不盈利，还能靠零售业务弥补；如今综合核算后，批发加零售的收益，竟不如直接开一家大零售店，且批发业务的前景黯淡无光。

过去，批发商即便抱怨“不赚钱”，批发业务仍照常开展，“不赚钱” 只是随口吐槽。

现在，一旦说“不赚钱”，批发商便会直接关闭批发部，连吐槽都省了。

渠道结构的长期颠覆，尤其是大零售和电商模式的崛起，让批发商对批发业务的未来失去信心。于是，部分经销商开始主动转型：收缩所有仅赚差价的批发业务，无论涉及的品牌规模大小；同时扩大零售店面、丰富产品品类、强化服务能力—— 这正是渠道重构的核心信号。

传统渠道逻辑的失效

不久前，笔者与一位农资上市企业的销售总监交流时，对方直言：“两级分销的效率已跟不上时代，未来的渠道趋势是大服务商直接对接种植户，农户注重价格与便捷，夹在中间的批发商若不转型为大服务商，终将被淘汰。”

这一观点点出了关键：为何十年前有效的两级分销，如今成了“多余环节”？

根本原因在于农资渠道的核心逻辑已从“差价驱动” 转变为 “效率驱动”！

2018 年以来，那些主动拥抱大零售、强化服务的农资品牌和经销商，经营状况相对良好，即便对渠道进行局部调整，也不会影响整体大局。

然而，老模式已走到尽头，仍有不少从业者寄希望于“压货保批发量”，这无疑是不可能完成的任务，只会加速渠道的崩塌。

整个农资渠道长期陷入“差价博弈”，却严重缺乏 “服务增值” 能力。

为何部分曾经的头部品牌会丧失发展动力？主要有两大原因：

一是陷入“价格内卷”，未能实现 “服务破局”。

行业内向下的价格战并非不可取，其他行业也有通过低成本战略的价格战成为领军者的案例，但不能仅有价格战，还需同步向上进行服务升级，实现双线并行。即便在农资产品同质化严重的当下，仍有品牌凭借“测土配肥 + 全程指导+解决方案” 实现溢价，这才是突破困境的关键。

例如，新洋丰拥有200 多人的服务团队深入田间，云图控股组建了专业化精耕服务队，国光股份对近百种作物的技术解决方案，它们都凭借专业服务赢得了市场信任，这正是穿越行业周期的底气所在。

二是熟悉的“批发驱动” 模式失效。

“品牌驱动 + 批发分销驱动” 是农资头部品牌的传统双驱动模式。但在大零售和直采时代，传统的批发驱动模式（如压货、返点）已然失效，新的 “服务驱动” 模式尚未建立，企业只能进一步加码压货，结果导致渠道更加混乱，重构速度加快。

当前厂商之间的问题，源于厂家过度依赖渠道驱动。单纯砍掉批发商并不能解决问题，反而会加剧市场混乱。

频繁更换渠道模式并非解决之道

即便是大品牌，也难以承受频繁更换渠道模式带来的冲击。前几年，农资厂家尝试“厂家直供零售” 的现象较为普遍，当时仍有批发商愿意配合，甚至主动转型做配送。毕竟手中握有品牌资源，做配送还能赚取一些服务费。

但当厂家在“批发” 和 “直供” 之间反复摇摆后，经销商便不愿再配合了。因为信任度逐渐下降，市场问题在渠道模式的摇摆中不断积累。

如今更出现一种现象：某区域刚从批发模式改为直供，半年后又改回批发，经销商彻底失去信心，索性自己开大零售店，厂家反而成了“供应链”。

当前厂家的销量KPI 要求严格，未给区域经理留下调整空间。不少一线农资品牌仍在硬撑批发量，通过压货营造 “渠道稳定” 的假象。因此，渠道调整过程中，矛盾频发：库存交接存在纠纷，价格体系出现冲突，经销商怨声载道。

这种现象若只出现一次，市场可能会认为是经销商的问题；但若多次出现，那就是厂家的问题了。

如今，农资经销商在经营上普遍倾向于“轻批发、重零售”：不接纯批发的品牌，不增加批发人员，不愿为厂家垫资压货，能靠零售赚钱就做，赚不到就收缩业务 —— 他们普遍看好 “大零售 + 服务” 的未来。

在这种行业氛围下，单纯更换渠道模式只会适得其反。

如果厂家决定开展直供零售业务，就需做好全面准备，下定一往无前的决心。

渠道重构：集体升级的新起点

如此广泛的渠道变革，绝非更换一种渠道模式就能解决的。同样，经销商转型零售也不是终点，而是集体升级的开始。

某经销商曾向笔者透露，有厂家为应对批发量下滑，直接在县城开大零售店，短期内零售份额增长了50%。这一案例表明，在批发环节弱化的同时，必须建立新的渠道能力，这才是渠道重构的正确方向。那些仅靠压货和差价维系的渠道，迟早会被效率更高的模式取代。

无论是厂家还是经销商，都需做好渠道重构的准备。这并非危言耸听，而是正在发生的现实。

对于厂家而言，需重新设计渠道体系。品牌、资源、科技是企业的根本，中间流通商的作用是配合提供服务，厂家选择什么样的流通方式链接农民后，各司其职，协同发展。

第一，引导批发商转型为服务商。有责任的厂家应指导渠道有序转型，推动批发商从靠差价赚钱，转向依靠测土配肥、技术指导、物流配送等服务盈利。否则，批发商终将被市场淘汰。

第二，与种植大户建立直接链接。通过“厂家 + 合作社” 模式，提供定制化产品和服务，绕过中间环节，牢牢抓住渠道的 “终端用户”。

第三，大零售直供也可以选择。针对县级市场的大零售店，在与传统渠道做好区隔与协同后，建立直供服务体系，跳过批发环节，凭借价格和品类优势绑定终端。

对于经销商而言，大致有三大转型方向：

第一，转型为服务商是核心方向。经销商要从“倒货赚差价” 转变为 “靠服务赚佣金”，提供土壤检测、施肥方案、病虫害防治等技术服务，可以代理多个互补品牌针对当地作物痛点组合优异方案，凭借专业能力而非单一品牌生存。例如，海南创海农等企业通过不断升级应用技术，提供更精准的解决方案，走出了一条具有独特价值的发展道路。

第二，有规模的批发商可有序转型大零售。渠道重构的结果，将使大零售店成为连接厂家和农户的核心节点。因此，大零售必将在重构中迎来爆发，目前只是开端，未来其市场份额将持续扩大。前几年，部分前瞻性经销商选择在个别薄弱乡镇不设零售网点，直接开设大零售店，销量和利润均得到提升。

第三，收缩业务或聚焦细分市场。渠道重构过程中，必然会有大量经销商退出市场，或聚焦某一细分品类（如特种肥、农药），依靠专业度在“小而美” 的市场中生存。收缩并非失败，而是找到适合自身发展的生态位。

即便现有经销商不愿转型，也会有一批年轻的服务商崛起。他们的特征鲜明：懂技术、会用短视频、采用轻资产运营模式，可能凭借一部手机和一辆服务车就能搞定一个村的生意。

说到底，未来这个行业不会没有经销商，但一定不会再需要那么多“没特色”的经销商。

打造新型渠道能力：线上线下融合

如前文所述，那些服务能力强的农资厂家和经销商，经营状况良好。但服务能力的打造已不再是“销售部压货 + 市场部促销” 的简单模式，而是需要构建新型能力体系。

在效率驱动的市场环境下，高效的渠道能力必然是“线下服务 + 线上链接” 的融合。结合目前的实践，有两种能力尤为重要：

一是技术服务团队。团队需深入田间地头，提供“测土 - 配肥 - 施肥 - 植保” 的全流程服务，以专业服务解决农户的信任问题。这是农资渠道从 “卖产品” 向 “卖方案” 转变的核心。

二是数字化链接能力。通过短视频、直播普及农技知识，利用社群维护渠道和种植大户关系，实现“线上获客 + 线下服务” 的闭环。

行业内的海大生物、根力多股份、辽宁一亩神、紫牛生物、小禹科技、川金象、农大肥业等厂家，纷纷开启了数字化转型及为经销商赋能的行动。

目前一些经营出色的农资大零售店如门金农资、丰喆农资，借助抖音直播就能覆盖所在区域80% 的种植户，这是传统批发模式无法实现的。

上述两种能力并非销售部或市场部的单一职能，而是两者融合形成的新能力。