导读
农资经营的高要求、高竞争、高成本三高时代已经来临，迫切要求经销商更新思路，制定战略，不断转型升级，成为新时代的王牌经销商。
■北京商业管理干部学院 张喜才
“三高”时代：农资的经营环境
1998年以来，中国的化肥批发、零售价格已经完全市场化，农资经销商的发展迎来春天。2006年农资流通领域对外资开放，2009年农资实现完全市场化，各种资本均可以进入农资流通领域。经销商的收入状况从1998年之后，经历了近10年的普遍上涨。从3年前开始，有少数经销商出现了收入下降，但绝大多数还是增长。遗憾的是，这批基层经销商在10年的发展中，由于客观或主观的因素，没有能扩大业务范围，或是调整经营品种，他们只是按照惯性在年复一年地做小生意。很多老经销商追忆当年的“光辉岁月”，他们创业之初真是赶上了好时候。两相对比，他们感觉近两年生意越来越难做了。造成众多经销商“中年危机”根本原因是他们捉摸不透新时期农资经销商经营环境的重大变化，或许是变化太多，难于把握，或者是身处其中，温水煮青蛙，难以觉察经营环境的变化。我们认为农资经销商经营环境的“三高”时代已经来临。
高要求时代：对农资经销商的要求越来越高
首先政府对经销商的要求越来越高，监管越来越严格。
一是农资市场监管的常态化，农资打假力度不断加大，对于假化肥、假种子、高毒假农药的严控不断加强。
二是国家标准、行业标准要求越来越高。对于农资经销商的经营资质、人员素质、内部管理等要求不断提升。这些高要求都要求经销商不断升级仓库、店面等经营设施，不断加强内部管理，加大培训提升工作人员素质；其次是厂家的高要求。当前厂家也意识到企业在区域发展、品牌建设、市场占有等方面，经销商经营发展管理水平及个人素质至关重要，没有开拓型、战略型的终端型经销商，市场即使打开了，也很可能很快就会得而复失。
最后，农民消费者要求越来越高。随着农业生产模式的变革，传统的分散无序购买逐渐减少，统一集中的集团采购、合同订购、定期供货、产需对接等交易方式必将有一个大的发展。农民专业合作社、种植大户等对于农资质量、技术服务等方面的要求不断提高。一个较大幅度的整流分化，单一经销型的代理商队伍将逐次向产、供、服、用复合型专业联合或松散联合机构进化。
高竞争时代：农资市场的竞争性越来越高
一是同行业竞争。分销网络格局是以个体经营户为主，价格仍是竞争中的主要手段。伴随着我国农资流通体制由计划向市场的快速过渡，农资生产企业彻底摆脱了旧的农资流通体制的束缚，基层国有农资经营机构成为个体经营，原供销社和农资公司的职工以及农业技术人员纷纷加入了流通领域。由于国内农资生产流通秩序的长期混乱，导致行业内企业间以高额的回扣、大量铺货为主要竞争手段，经销商以价格为主要手段来拉拢顾客。行业内竞争手段和竞争层次普遍不高，因此无法带动整个产业经营管理素质的大幅度提升。大部分村镇在耕地总量不变的情况下，基层网点却出现成倍增长，互相压价犹如攀比，你价格低，我就比你更低，有的经销商宁可赔钱销售；赊销的情况自然不可避免，这些情况使得从批发商到零售商的利润都越摊越薄。
二是上下客户游竞争。厂厂之间的竞争使得出现大量铺货，形成大量的呆死帐无法收回，企业经营周转出现前所未有的困难；商商之间的竞争使得产品价格一降再降，经销商无利可谈，反过来又向生产厂索要利润，迫使生产厂又降价。生产厂和经销商都是苦不堪言，却谁也离不开谁。从而进入一种恶性循环状态。经过数十年的厂厂之间、厂商之间、商商之间的激烈竞争后，自然而然形成了目前这种以个体经营户为主要形式的农资分销网络格局。供大于求，市场竞争剧烈。
恶性竞争和混乱的市场流通秩序不仅让不法投机者有机可乘，还严重地制约了业内正规企业的健康发展和规模扩张速度，使得产业内资源整合难度加大，尽管出现了一些较为有名的农资企业，但仍无法孕育出经营能力和资本实力异常突出的名牌农资生产企业和企业集团。
高成本：近年来，农资经销商的经营成本不断上升
人力成本。大部分农村年轻人外出务工，经销商能够雇佣的业务员、仓管员等熟练工人越来越难，而且工资越来越高。据估计，劳动力价格前两年的涨幅每年逼近30%，加上通胀，超预期的成本变化最终迫使企业不得不调整经营思路；
物流成本。仓储、配送、运输等成本疯狂上涨，集中表现在油价的上涨，油价“破8”就是最明显的例证。
融资仍然极困难，成本高。一方面，农资经销商上游厂家要全款，下游农户要赊销，资金压力大。另一方面，绝大部分经销商难以获得银行贷款，即便获得了还要请客吃饭送礼，成本较高；其四，经销商的管理成本也不断提高，经营的品种越来越多，价格波动越来越大，需要经销商在品类管理、信息获取、分析等方面不断加大投入，增加了经营成本；最后，经销商的机会成本越来越大，有的经销商辛辛苦苦十几年，还不如买卖一栋房子赚的钱。很多经销商主动退出农资行业，选择转行。
总之，农资经营的高要求、高竞争、高成本三高时代已经来临，迫切要求经销商更新思路，制定战略，不断转型升级，成为新时代的王牌经销商。
农资经销商的十大问题
在高要求、高竞争、高成本的农资经营时代，农资经销商既面临着日益复杂多变的经营环境，也面临着上游厂商和下游用户的双重挤压，地位尴尬，在夹缝中求生存。一方面是农资生产企业渠道扁平化绕开经销商，一方面是超级零售商终端快速崛起，经销商倍感英雄无用武之地。近年来，市场上听到最多的声音恐怕就是“渠道转型”、“渠道升级”“终端为王”的呼吁。曾经牛气十足、在农资营销体系中有着举足轻重地位的经销商群体，究竟是怎么了？
问题一：厂家不成熟。表面上看，农资生产供过于求，但农资是资源性产品，处于产业链条最上端的厂家，拥有最大的话语权，必须保证战略方向正确，产品质量过硬，营销执行力强，这是让经销商保持信心的根本。但现实情况是一些大厂家厂大欺商，压货、压价、违约等问题频发，许多厂家尤其是中小厂商同样在上述问题上表现不过关，而且打一枪换一个地方、投机心态浓厚是最常见的问题，这往往是让经销少年宫一荣俱荣，一损俱损。
问题二：政策陷阱多。为了吸引经销商，有些厂家往往在营销政策和合同条款上设下陷阱，或是承诺返利，或是承诺退货，或者是承诺广告支持，却都暗藏玄机，以完成不可能实现之目标为前提，让缺乏火眼金睛的经销商进退维谷。
问题三：行业利润低。农资流通企业的经营理念停留在一买一卖的传统阶段，不正常的价格战、赊销战让经销商沦为刀俎，丧失了正常利润来源的经销商完全成了“搬运工”，无法完成自身的业务拓展和素质提升。
问题四：监管不透明。中国各区域经济水平相差巨大，一些地方政府部门实施行业监管时水平较低，简单粗暴，甚或夹杂灰色权钱交易，而无法做到在执法时一碗水短评，让经销商大受其害。
问题五：发展战略思路不清晰。近年来，一方面对农资经销商的要求越来越高，另一方面，高成本、高竞争对于经销商的挑战也不断加大。在此情况下，很多经销商陷入了“中年危机”和“短视症”。要么是偃旗息鼓，束手无策，坐以待毙，要么是左突右闯，盲目发展，陷入绝境。
问题六：品牌意识差。不少经销商认识传统思路，重视营销网络控制能力，重视与零售业的人脉关系，却忘了营建一个属于自己的服务性品牌，结果把报来的孩子养大了，却被亲妈抱走了。其实，厂家一般最看重的除了有形的硬件外，最重要的是看经销商的诚信口碑、推广能力等软件，因此，应该重视自身品牌的重要价值。
问题七：服务不重视。经销商同样要面对下一级经销商和零售商，却常常忘了这方面的服务。货品调配、物流支持、人员培训等工作都是下一级经销商最缺的，如果经销商不重视服务支持，渠道是缺乏凝聚力的。
问题八：管理较落后。不少经销商的公司仍是“三四个人，五六杆枪”，没有明确的职责分工，没有有效地绩效管理，不喜欢作计划方案，而是凭感觉做市场，一年做下来到年底算总账才知道是亏是赚。这样的企业，无法想象能适应今天竞争激烈的市场。
问题九：人才最缺乏。经销商企业有的是缺应用型人才，如负责促销的，负责广告的，负责展台的，负责咨询的，但更多的是缺乏复合型人才，那些既懂战术、又懂战略、既能配合企业，又能解决消费者问题的人才，所以企业是无法完成授权与分权，无法将企业真正做大。
问题十：盲目扩张热。有的经销商不愿忍受利润奇低之苦，开始投资建厂，自己开始生产、销售和经营，这本无可厚非，但却一定要量力而行。很多经销商涉足生产企业以后，才发现原来生产制造也不是那么简单地！这种做事不专业的苦果恐怕只有经销商自己才知道。
王牌经销商的经营理念
应变的发展理念。二十一世纪是一个充满变化的世纪，唯一不变的就是变化。农资经销商的经营环境、供应链关系、盈利模式、管理控制、营销策略等都时时刻刻的发生着变化。经销商要摆脱固步自封，沉醉于过去辉煌，囿于经验的发展理念。要善于观察，善于抓住机会，捕捉机遇，建立应变的发展理念，通过不断的应对外界的变化，调整发展思路，实现可持续发展。
战略制胜理念。农资经销商业发展的现在，已经度过了单纯靠产品、靠营销发展的阶段了，积累了数几年乃至数十年资本的经销商已经进入了战略制胜的阶段。办企业不能急功近利，必须具有长远的观点，逐步发展。俗话说：“人无远虑，必有近忧”，不着眼于未来，就必然局限于当前；看不清未来的发展趋势，就只能盯着眼前的小天地。特别是乡镇中小企业受农村“小富即安”观念的影响根深蒂固，短期行为比较突出，本来应该从长对议之事，往往就为了眼前的一点利益而“杀鸡取蛋”。作为中小企业正由于其弱小，就更应注重确立长远的发展观点，才能专心致志有所积累，认准自己的发展目标，不断壮大实力，才有以后发展的可能。谁最先确立自己的战略，并且持之以恒的坚持下去，谁就会在激烈是市场竞争中生存，否则就会被淘汰。
资本运营理念。中小企业一般从产业经营起步是立足市场的必要。但在发展到一定阶段，这种单一的产业经营必将束缚自身的发展，需要寻求更广阔的发展空间，资本经营就成为中小企业的必由之路，使企业资源融入更大范围的资源之中，进行优化重组，实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营，充分发挥资源的最佳运营效益，实现企业规模效益的发展。企业从产业经营到资本经营的结合，是“一次创业”到“二次创业”的深化。通过资本经营这一现代经营理念，使企业的“蛋糕”越做越大、越做越好，激活企业的发展潜力。进而言之，有条件的中小企业还应积极创造条件，直接面对资本市场融资。
联合合作理念。现不是单个厂家或商家之间的竞争，而是供应链链之间的竞争。从长远看，流通企业唯一的办法是壮大自己，主动出击，与生产企业采用联合的方式，通过合资、入股等形式相互补充，做到资源共享、风险共担，形成你中有我，我中有你，不可分割的厂商一体，合作共赢的战略联盟。经销商还要充分利用农民专业合作社，把自己原本只是销售的业务，提升到了科技服务、技术培训、资金互助等其他方面，不但有效地利用了网络关系，也帮助一大批农民共同致富。
产业链整合理念。农资商品种类繁多，涉及面广，其生产经营的产业链条较长，涉及市场主体复杂，农资经营已经进入产业链整合时代。产业链整合是指通过产业链来实现公司之间、公司和经销商之间的关系和制度安排，进而实现产业链内部不同经济活动和不同环节间的协调，是企业根据经济环境的变化对分工制度安排进一步整合的过程。
团队发展理念。 店小不敢招人这在农资经销商中是比较普遍的现象，也是一个“怪圈”，因为店小量小，所以不敢招人；又因为不敢招人，所以店小量小，但老板自己应该清楚，用人、招人是必须的，在不“缺吃少穿”情况，招人，是扩大规模的必然选择。农资经销商在发展壮大过程中一定要形成自己的核心团队，这个团队可以是夫妻外加亲戚，可以是老板+铁杆员工，但一定要形成有战斗力的团队。用人问题，是任何组织永恒的主题，解决好这个问题，农资经销商才会得到长期、永续的发展。
精益管理理念。农资经销商一方面要对经营中的各个环节、细节、时段精打细算，严格控制各项费用和投入，以各种措施使成本最低化，利润最大化；二是要强化科学管理，转变粗放的管理模式，严格执行标准化体系管理，建立清晰的部门组织结构，明确责、权、利，从提高管理效率来获得更多的市场收益。当然，在经济危机时代，农资经销商别指望在某个阶段、环节、时段快速获取高利，必须把赚钱思路调整到整体、持久的综合获利上来。农资经销商必须眼睛向内，从寻找发展机遇到做好内功，深度挖掘自身潜力。
（未完待续……）
