服务性职能

　　销售部除了上述主要的业务管理职能工作外，另外还承担了一些服务性职能工作。按服务对象来划分，主要有一线界面、客户界面与企业内部界面三个部分的服务支持工作，具体内容如表4-4所示。　

　　表4-4 销售部的支持服务职能

　　服务对象 服务支持内容

　　一线界面 业务指导 政策查询、信息支持等

　　 销售支持 订单与合同变更处理、标书制作、非标定制、交货安排、调货及改运、垫付费用核算等

　　 培训指导 工作经验介绍、销售技巧指导、营销理念传播等

　　客户界面 业务类 订单查询、质量咨询、交货进度查询、产品知识指导、大客返利政策的落实、费用核销等

　　 其他类 突发事件处理、危急公关等

　　企业内部界面 研发部门 传递市场需求与客户信息，帮助研发部门确定研发与产品改良的方向

　　 生产部门 传递市场需求与质量信息，帮助生产部门调整产量计划，整改质量问题

　　 采购部门 提供销售计划及市场与客户信息，帮助采购部门合理确定采购数量，控制库存水平

　　 财务部门 主要就费用结算、核销等提供凭证资料及客户信息等

　　 人力部门 参与销售系统员工的招聘面试考核，提供一线员工考评信息资料等（因一线员工长期驻外，人力资源部可能无法了解到位，销售部进行弥补）

　　结构调整决定外部功能

　　浙江一家小型的专业建筑设备制造企业，始建于1995年，占地面积21000平方米，现有总资金1500万元，固定资产600多万元，职工 150名。虽然其产品质量，企业信誉等在同行中深受好评，但公司近年来，年销售额始终徘徊在3千万元左右。虽然企业决策者制定各项拉动销售的政策，但一直难以见效。

　　一位咨询顾问通过对企业的短期调研，发现该公司产品在浙江绍兴和杭州两地的销售额就达2千多万元。这两地经销商的销售量占公司总销量的80%，这两地客户由公司老板直接管理，销售政策对这两地客户极大倾斜，随意性很大。销售部管理一些散户，负责开拓新市场。因销售资源的匮乏，政策的不配套而士气低落，进展缓慢。销售经理换了一任又一任，都未能改观。

　　针对该症状，咨询顾问建议决策者对其销售管理部门进行了调整。将销售部改为营销部，选拔了同行中资深的职业经理人作为全权负责人，加大资源配置力度，明确管理职责。

　　在营销部中，设立市场拓展部、市场运营部与大客户支持部三个部门。市场拓展部的工作重点对新产品推广与新市场的拓展；市场运营部负责订单流程的跟进与整条供应链的运作效率；大客户支持部中配备了精干的技术工程师，特别关注大客户的综合服务。

　　这种“吃着碗里，看着锅里，想着田里”的营销组织新结构，清晰了营销部在整个企业中的职责、使命与工作方向，明确了市场开发与市场维护的节奏与资源配置，取得了良好的效果。当年销售额5千多万元，次年销售额竟超过了8千万元，企业突破了困局。