疏通价值链“内在经络”

　　企业仅凭“外在”环节的创新不足以构建起成功的商业模式，必须在“内在”环节上加以配套才能获得成功。海尔就是这方面的成功案例，从激活“休克鱼”到包括基于订单流程的组织体系、SST（索偿、索赔、跳闸）的内部薪酬机制、日清日高的管理体系以及目前所推行的以自主创新SBU为特点的“人单合一”模式，都体现的是内部商业模式变革的力量。

　　事实上，价值链“内在经济”之间的联系、厂商之间建立合作对于构建商业模式至关重要：

 

　　如何实现战略协同

　　合作方式是构成商业模式的重要环节。企业的外部合作伙伴包括下游的渠道合作伙伴以及上游的供应商合作伙伴，而目前不少企业与合作伙伴的合作，在价值链上其实是割裂的，无论是供应商还是渠道商，企业和合作伙伴往往都习惯于在价值链上的部分环节占据控制权，但却没有将整条渠道价值链打通，从而造成不必要的资源消耗。

　　例如，企业与下游渠道商业客户之间一直以来都存在着此消彼长的博弈关系。大多数厂商关系还停留在“一手交钱、一手交货”的阶段，根本谈不上对市场拓展的共同合作。而要打破这种零和博弈的局面，就必须对这种传统厂商合作的商业模式进行重组，形成一体化战略合作的全新商业模式。

　　真正意义上的厂商一体化战略合作，应该是在整条渠道价值链上，使厂商双方都共同参与，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担其中的一部分。

　　在这种合作理念之下，厂商合作又可以分为以下几个模式：

　　产品层面合作——联销体模式

　　以食品行业为例，目前厂商合作基本上是围绕产品展开的。迄今为止，在产品层面上构建的厂商战略合作模式当推联销体，这种合作模式尽管在厂商之间没有资本纽带，但却凭借其在渠道价值链上的最优化整合共享，取得了不弱于资本纽带的黏合力。

　　娃哈哈就是靠着十几年如一日的坚持不懈，将“联销体”打造成纵横全国的庞大网络。联销体模式应该是产品层面上最合适的厂商战略合作模式，因为它很好地解决了厂商在渠道价值链上的共享。

　　联销体这种厂商战略合作模式是单纯依赖经销商和弱化经销商为物流配送商两种情况外的“第三模式”。即通过构建厂商联销体，使厂商在渠道价值链的各个环节展开共同协作，是整合而非割裂。联销体模实现了低成本高效率运作的分销和厂商双方边际效应的最大化。经销商转型为一个综合的渠道服务商，与厂家共同打造完善的网络销售平台，由此实现对资源的高效整合。在共享销售平台的基础上，经销商可以专注于渠道拓展、终端覆盖、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设，而企业则可以在平台上开展渠道规划、政策制定、产品组合、渠道管控、终端管理、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，从而与经销商达成一种整合、互补的效应，并使厂商之间的博弈程度减小到最低。

　　品牌层面的合作——专营商模式

　　厂商之间在品牌层面进行的合作比产品层面更进一步。厂商在品牌层面的合作，可以分为两种模式：其一，厂家只和一家经销商合作，而经销商也只经营一个厂家的品牌；其二，厂家只和一家经销商合作，经销商在某一个品类领域只经营一个厂家的品牌。这样，经销商实质上成为厂家的专营商，或某个品类领域的专营商。

　　这种合作有利于厂家对经销商的掌控，宝洁在2005年曾对渠道进行大力整合，其目的就是为了将经销商打造成专营商，为此还不惜砍掉了部分实力强大但不愿专营宝洁的经销商；另一个方面，经销商在这种模式下，其不安全感也会增加，这也就要求厂家要在各方面充分保障经销商的利益。

　　这种合作模式在大宗消费品行业或者耐用消费品行业要常见一些，这些行业毛利空间较大、品种繁多、占用资金多、耗费精力大，采用这种合作模式要容易一些，像服装行业的经销商基本上都是品牌专营商，多年来都是和一家企业共同打拼，收获的回报往往也很可观；而对于像食品这样的快速消费品行业，采用这种模式需要有一定的条件，比如：产品种类要很丰富、产品毛利空间相对较高、产品销售绝对额较高、厂家对市场的推广力度较大等。

　　尽管对于企业而言，与合作伙伴在品牌层面开展合作不太容易，但这种合作关系一旦建立，对区域市场的拓展是具有相当的冲击力的。广东立白在洗衣粉市场之所以大获成功，除其在产品上“不伤手”的定位诉求，更重要的在于其采用了专营商的厂商战略合作模式，由此保证了立白集团的销售政策能够得以100%的执行，从而避免了大多数新品在推广初期难以做到位的弊病，堪称中国本土日化行业的厂商合作经典。