美国企业对营销的重视历经了漫长的时期：最初企业关注的是生产；随着资本市场的兴起，企业开始热衷投资，追求获得最佳收益，财务被企业所关注；自上个世纪末以来，营销逐渐被企业高层所关注。同样，中国企业经历着类似的过程。今天的中国企业，尤其是大中型企业明显还处于关注财务和投资的阶段，甚至于IPO成为很多企业的核心战略。营销仍未得到企业的充分重视，只有少数企业的最高层会亲自过问营销。企业家们普遍羡慕苹果高额的利润和良好的现金流，却极少考虑像乔布斯一样作为企业的营销CEO亲自推动企业的营销和品类创新。
吊诡的是，中国同时又是全球竞争最为激烈、无序的市场之一，每个企业都面临名目繁多的渠道费用、终端费用、促销费用和广告费用。营销费用在企业成本中所占据的比重达到惊人的程度，远超欧美企业。高比例的营销投入并未使企业获得良好的收益，反而导致了行业性的灾难：保健品行业的功能忽悠、家电行业的概念炒作、白酒行业的历史杜撰、手机行业的山寨化……过度的营销一度使这些行业陷入了长期的低迷。
过度营销的根源
造成今日中国企业过度营销局面的原因有很多方面，比如，市场法规的不健全以及监管的缺位，以诚信为核心的企业家商业伦理的缺失，身处转型时期的中国企业心态焦躁，企业家缺乏安全感，等等。但从营销的角度来看，以下几方面原因导致了过度营销现象的泛滥。
同质竞争
迈克·波特认为日本企业鲜有战略，大多处于同质竞争的状态，尤其以电子产业为甚，而最近10年日本电子产业的集体亏损也证明波特所言不虚。波特认为，导致日本企业同质化的根源在于日本求同的文化传统和尽力满足顾客各种需求的服务精神。很难说中国企业间在战略和营销上相互模仿、跟随的现象与中国的传统文化有关，因为从历史上看，中国在创新方面的成果并不输于欧美。但我们必须面对的现实是，模仿及跟随是中国企业战略和营销的主流。
迈克·波特早年曾提出企业的三种基本战略：差异化、成本领先和聚焦。成本领先很自然地被中国制造企业广泛引为战略依据。实际上，波特对于三种基本战略的提法并不成熟，原因在于这是一种企业导向的战略思考方式。如果以竞争及顾客为导向，三种基本战略都可归结为一种，那就是差异化：成本领先只有体现为价格的差异（即更低的价格）才对顾客具有价值；聚焦同样如此，除非形成差异化，否则聚焦本身并无实际意义。正因为如此，波特在其后的《什么是战略》一书中承认和强调：先有差异化定位，才有战略。
同质化竞争带来的必然结果是竞争升级。千方百计地降低成本以形成价格优势成为企业的普遍做法，这也往往导致企业最终付出牺牲产品品质的代价。
战术化营销
在观念上，很多企业把战略当成了目标或者蓝图，甚至有的企业并不认为战略是企业的必需品，具有代表性的观点是：“这么多年来我们没有战略，企业也取得了发展，营销也开展得不错，战略是否真那么必要？”
落实到具体的做法方面，企业大多采取随波逐流的策略，跟进所有的潮流。比如，遇到奥运年就以奥运或者运动概念作为营销主题，遇到纳米概念流行就推纳米产品。由于企业缺乏研发等企业内部运营的配合支持，也就无法形成累积效应，消费者难以体验企业的营销诉求。长期以来，企业和品牌无法形成优于对手的核心竞争力，可信度降低，营销的效果越来越差，最终陷入制造概念和虚假宣传的不归路。
短期效应
对于企业营销短期有效并且立竿见影的做法，从长期来看通常都具有负面效果。这好比酒精，短期看酒精是兴奋剂，令人异常兴奋；长期看酒精则是抑制剂，酒醒之后人们往往情绪低落，长期酗酒的人往往患有抑郁症。在企业最热衷的营销活动中，大规模的打折和促销活动就是如此。
这与企业的现实有关。很多企业家本身就抱有“赚一把就走”的心态，并未打算“基业长青”，自然无法从长远的角度来考虑营销和品牌；作为企业营销高层的职业经理人，由于业绩的压力以及营销职业本身的不稳定感而采取“务实”的做法，把精力放在短期的增长上。短期效应一旦成为企业的目标，急功近利的做法自然层出不穷。
忽视心智
1972年，艾·里斯与杰克·特劳特发表《定位时代来临》系列文章，在营销史上首次指出营销战争的终极战场并非工厂，也并非市场，而是潜在顾客心智，奠定了定位理论的基石。然而很多企业对心智及其规律缺乏了解，更难以理解和领会“心智第一，市场第二，先占领心智，市场自然随之而动”的营销精髓。
品牌的作用就是使营销变得更加简单而非复杂，作用之一就是简化选择，作用之二是实现产品和服务的“预售”。一旦品牌占据了潜在顾客心智，当消费者对某一产品和服务产生需求的时候，自然会想起代表该品类的品牌。如果一个企业的产品和服务在潜在顾客的心智中不代表任何品类，那么企业不得不投入大量的营销资源用于终端拦截，以赢得那些随机购买的顾客。由此也产生了一些典型的产品销量公式，如“产品的销量与终端的陈列面成正比”。最终，企业营销陷入了一场资源消耗战，大量的资源不是用到产品和服务本身的品质提升，而是消耗在营销手段上。
