编者按：值此21世纪首个25周年之际，《作物生命》杂志回顾了塑造农业零售业的创新、挑战和变革——既缅怀过去，也展望农业充满希望的未来。本文将重点介绍先正达公司，这家公司源于合并与转型，如今已成为作物保护、种子创新和可持续农业解决方案领域的领军企业。
21世纪初，作物保护和种子行业巨头之一——先正达公司也迎来了新的篇章。 2000年底，两家历史悠久的农业综合企业——诺华农业公司和Zeneca农化公司——宣布计划合并。为了满足监管要求，诺华必须将其Flint除草剂业务出售给拜耳公司，而Zeneca则需要将其乙草胺玉米除草剂业务出售给陶氏益农（现为科迪华公司）。
这些条件满足后，先正达于 2001 年 1 月开始正式运营。公司的使命宣言如下：“先正达的愿景是成为全球领先的创新解决方案和品牌供应商，服务于种植者以及食品和饲料产业链。”
然而，这一愿景并非一蹴而就。先正达成立两年后，公司仍在努力向市场传递其理念。“我们当时正苦苦思索‘谁是我们的客户？’这个问题，”先正达作物保护公司时任总裁迈克·麦克在2003年3月接受《作物生命》杂志采访时表示，“或许未来几年我们最重要的工作就是构思更多产品和服务方面的创新，从而为行业创造更多价值。”
除了加强作物保护创新之外，先正达还致力于巩固其种子产品组合。2004年，该公司收购了Garst种子业务以及拜耳的耐草甘膦玉米技术。时任首席执行官迈克尔·普拉格内尔在2004年6月接受《作物生命》杂志采访时表示，这些举措使先正达有机会“为北美玉米和大豆种植户提供全方位的解决方案，包括优质种子、投入性状以及世界领先的作物保护产品” 。
2011年，先正达宣布计划将其独立的作物保护产品和种子业务整合在一起。据总裁弗恩·霍金斯称，此举旨在最大限度地提高公司满足客户需求的能力。
“公司研发部门的所有职能，也就是创造技术的部门，现在都将整合到一个团队中，”霍金斯在2011年3月接受《作物生命》杂志采访时表示。“公司不会再像以前那样组建一个种子和作物保护团队来摸索我们掌握的知识和可以分享的内容。从一开始就会是一个整合的团队。”
说到整合，先正达的业务在几年后才真正开始整合。2016年2月，中国化工集团提出以430亿美元收购先正达。全球各国政府机构最终批准了这笔交易，2020年，先正达集团正式成立。此次收购将先正达作物保护、先正达种子、安道麦以及中化集团的农业业务整合为一个单一实体。
2020 年晚些时候，先正达宣布已达成协议收购 Valagro，Valagro 是一家总部位于意大利的生物作物保护产品制造商。
该公司20年前提出的产品创新仍在继续。今年早些时候，先正达宣布其最新的除草剂产品——甲丙醚双环醚——已被认定为一种新的除草剂化学亚类。作为新一代乙酰辅酶A羧化酶抑制剂，甲丙醚双环醚有望在2026年之前获准在阿根廷使用。 “除草剂抗性问题已在75个国家得到正式报告，影响了100多种作物的种植户；在受影响的273种杂草中，40%是禾本科杂草，”全球研发主管卡米拉·科尔西表示。“多年前，我们的科学家就预见到阿根廷和巴西的某些禾本科杂草可能会对现有除草剂产生抗药性，从那时起，我们就一直在努力研发解决方案，以便及时帮助目前面临这一挑战的大豆和棉花种植户。”
智种评论
当《作物生命》杂志回望先正达二十多年的发展历程，我们看到的不仅是一家企业的崛起，更是一部全球种业与农化巨头凭借战略并购、深度整合与前瞻研发构筑竞争壁垒的教科书。这面镜子，清晰映照出同期起步的中国种业缘何“起大早、赶晚集”，也让我们得以更冷静地审视“再造一个先正达”这一征程中的现实与挑战。
我们缺什么？解读巨头的“三重壁垒”
二十一世纪初，中国种业公司如春笋般涌现，但多数仍陷于“小、散、弱”的业态困局。与先正达的成长路径对比，我们所欠缺的并非创业热情，而是构建巨头所必需的三大核心要素：
雄厚的资本与战略并购能力。先正达自起步便是强强联合的产物，随后又通过对Garst、拜耳技术等关键资产的收购，迅速补齐短板。而当时国内种业资本分散，多以区域性生产和仿制为主，缺乏国际并购的视野与实力，难以实现技术的跨越式积累。
“一体化解决方案”的顶层设计。早在2004年，先正达便提出“全方位解决方案”，并于2011年果断整合种子与作物保护的研发团队。这超越了单一销售种子或农药的思维，进入了“基因性状+植保产品+农艺服务”的生态系统竞争阶段。彼时的国内企业大多仍在产业链的局部环节内卷，缺乏构建协同效应的战略格局。
面向未来的持续创新引擎。先正达对ACCase抑制剂类新药长达十年的研发，印证了其“研发驱动”的本质。巨头们的研发投入动辄数十亿美元，并能承受长周期、高失败的风险。而国内种业长期以模仿跟进为主，原始创新能力薄弱，科研与市场脱节，难以孕育革命性的品种或产品。
“再造先正达”实现了吗？——征程已启，尚未抵达
2016年，中国化工集团斥资收购先正达，愿景正是于中国再打造一个世界级农业巨头。如今，“先正达集团中国”已经成立，整合了中化农业、先正达中国等业务板块。此举无疑将中国种业直接推向了全球顶级竞技场。
已取得的进展：我们拥有了一个具备先正达品牌、技术平台和管理体系的重要支点。这不再是“从零起步”，而是通过收购，一举获得了国际一流的育种技术、专利产品、研发管线与全球市场网络。这是过去我们梦寐以求而难以企及的。
依然存在的差距：收购完成不等于整合成功，更不意味着自主创新能力就此内生。“体量”上的接近，并不等同于“体质”上的对齐。真正的挑战在于：我们能否在消化吸收的基础上，孕育出源于中国、并足以引领世界的自主创新？能否将全球经验与中国农业的实际场景深度融合，解决中国土地上的特殊问题？这一切，仍需经历一个漫长的“消化、吸收、再创新”的淬炼过程。
最根本的差距：创新生态与商业精神的熔铸
归根结底，我们与世界巨头最深的差距，不在某一具体技术，而在于滋养持续创新与商业成功的“土壤”与“气候”。
首先，是鼓励长期主义的产业生态。先正达的许多项目投入周期长达10至15年。我们的市场环境能否为这类“慢创新”提供足够的耐心与资本支持？能否建立严格的知识产权保护体系，确保创新者获得应有回报？
其次，是跨界整合的系统思维。未来农业竞争是生物技术、信息技术与智能装备的融合较量。我们不仅需要种业专家，更需要能贯通基因、化学、数据、气候等领域的复合型战略家，以及能促使这些要素高效协同的组织机制。
最后，是走向全球的雄心与魄力。先正达生而全球化。我们的企业必须跳出国内市场的舒适区，以更开放的心态融入全球研发分工、技术合作与市场竞争，在世界舞台上锤炼核心竞争力。
尾声
先正达的发展史，是一部凭借资本、战略与科技“三驾马车”驱动的高质量成长史。它揭示出，巨头非一日可建成。中化收购先正达，为我们打开了通往顶级俱乐部的大门，但这仅是上半场。下半场的胜负手，在于我们能否炼就属于自己的创新灵魂与商业引擎。
路虽远，行则必至。中国种业正站在巨人的肩膀上，唯有将外部引进转化为内生能力，在持续变革中熔铸出自身的核心竞争力，方能真正实现从“种业大国”到“种业强国”的历史性跨越，让希望的种子在祖国的沃土中生根发芽，茁壮成长。
